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1如何以流程为中心建立管控体系[1].pptx
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如何 流程 中心 建立 体系
江西中烟工业公司江西中烟工业公司 文件编培训文件编培训 咨询师:张涛咨询师:张涛 江西中烟工业公司江西中烟工业公司 内部文件 注意保密 1 培培 训训 提提 纲纲 一、如何以流程为中心建立管控体系一、如何以流程为中心建立管控体系 二、如何绘制流程图二、如何绘制流程图 三、如何编写标准三、如何编写标准 江西中烟工业公司江西中烟工业公司 如何以流程为中心建立管控体系如何以流程为中心建立管控体系 咨询师:张涛咨询师:张涛 流程定义流程定义 流程:英文“流程:英文“process”process”,GB/T19000GB/T19000-20052005基础基础和术语中译作“过程”。和术语中译作“过程”。哈黙(哈黙(HammerHammer):流程是把一个或者多个输入转化为对流程是把一个或者多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。顾客有价值的输出的活动。哈黙(哈黙(HammerHammer):对于对于2121世界的企业来说,流程将非常世界的企业来说,流程将非常关键,优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分关键,优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开。开。内部文件 注意保密 3 内部文件 注意保密 4 ISO9000ISO9000对流程的理解对流程的理解 “过程过程”定义:定义:一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“过程”三要素“过程”三要素 转化的活动转化的活动 输入输入 输出输出 条件条件 结果结果 活动中的控制和监测点活动中的控制和监测点 运用过程方法的要求:运用过程方法的要求:输出输出 输入输入 内部文件 注意保密 5 流程的组成要素和特点流程的组成要素和特点 流程的六要素:输入的资源,活动,活动的相互作用(结构)输出的结果,客户,价值 输入资源输入资源 输出结果输出结果 若干活动若干活动 我满意,因为流程我满意,因为流程 为我创造了价值为我创造了价值 流程的特点 目标性有明确的输出(目标或任务)相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 结构性有串联,并链,反馈等结构 内部文件 注意保密 6 内部文件 注意保密 7 中世纪拦路抢劫的骑士 每天的作业流程 起床起床 开始开始 看见商人看见商人 了吗?了吗?早餐早餐 登上塔楼登上塔楼 了望了望 爬下塔楼爬下塔楼 骑马出发骑马出发 对商人进行抢劫对商人进行抢劫 把掠夺的东西拖回家把掠夺的东西拖回家 结束结束 检查表:检查表:从什么上面我从什么上面我 可以认出一个可以认出一个 商人?商人?检查表:检查表:行为方式行为方式 常用的藏身处常用的藏身处 是是 否否 内部文件 注意保密 8 流程管理各阶段的位置流程管理各阶段的位置 流程建立 流程改进 流程评估 流程实施 组织目标 顾客期望 满足 组织目标 满足 顾客期望 获取 改进需求 适应 内外发展 流程再造 环境变化 战略实施 适应 内外发展 对流程建立的认识 1、流程建立的过程不是简单的将现有的工作以流程图的形式表现,而是先采用流程图的方式来表达原始工作状态,通过特有的流程分析方法发现工作中的已存在和潜在的问题,并予以解决,然后形成新的可操作的流程和相应制度。2、流程建立不是一次完成后,一成不变,而是动态的,根据组织结构、工作内容、方式方法等变化时需要即时修正,以适应新的需要。内部文件 注意保密 9 内部文件 注意保密 10 流程建立目标成果 1、有形:新的流程图和制度;、有形:新的流程图和制度;2、无形:人的思想观念的改变;、无形:人的思想观念的改变;工作效率和效果的提升;工作效率和效果的提升;顾客的感受。顾客的感受。流程梳理不等于流程图,流程图只是工作流程的一种流程梳理不等于流程图,流程图只是工作流程的一种 表现方式,而非全部。表现方式,而非全部。如何设计未来业务流程 什么是行业的最佳经验?有哪些地方可供我们从其它地方学习?什么是行业的最佳经验?有哪些地方可供我们从其它地方学习?未来流程是否会为我们提供更多的管理优势?未来流程是否会为我们提供更多的管理优势?根据成本效益原则,我们所设计的流程是否都有合理性?是否根据成本效益原则,我们所设计的流程是否都有合理性?是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象?存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象?在推行新流程后,如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩在推行新流程后,如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整?效管理上作出效应的调整?如何实现流程的不断改进与优化?如何实现流程的不断改进与优化?内部文件 注意保密 11 流程设计应遵循的原则 1、要从要从工作的工作的目标目标而非工作的过程而非工作的过程出发出发 工作目标要是可测量的,只有达到预期的工作目标,工作过程才是有意工作目标要是可测量的,只有达到预期的工作目标,工作过程才是有意义的。义的。如果只考虑工作过程中的活动,最多只能简化现有的过程。如果只考虑工作过程中的活动,最多只能简化现有的过程。2、剔除剔除对内部客户和外部客户对内部客户和外部客户不增值的活动不增值的活动 不增值的工作并非不重要的工作,对不增值的工作过程进行判断。不增值的工作并非不重要的工作,对不增值的工作过程进行判断。设计有效的手段,尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来,使设计有效的手段,尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来,使企业对内部和外部客户反应速度加快企业对内部和外部客户反应速度加快 内部文件 注意保密 12 3、使决策点尽可能靠近需进行决策的时间做出、使决策点尽可能靠近需进行决策的时间做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止,造成成本在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止,造成成本增加。增加。4、部门间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面、部门间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行。进行。凡事汇报给部门领导,由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间凡事汇报给部门领导,由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。浪费和企业成本增加。部门领导对具体问题的了解比基层人员少,部门领导应该利用其经验给出部门领导对具体问题的了解比基层人员少,部门领导应该利用其经验给出适当的建议,而不是替基层人员做出决定。适当的建议,而不是替基层人员做出决定。反复的上下沟通可能会带来信息的失真。反复的上下沟通可能会带来信息的失真。内部文件 注意保密 13 5、尽可能使、尽可能使同一个人同一个人完成一项完整的工作完成一项完整的工作 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 6、在工作过程中尽量、在工作过程中尽量减少交接减少交接的次数的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象,导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象,导致时间延迟 内部文件 注意保密 14 7、在工作过程中建立绩效考核机制、在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分,不是另外的工作。分,不是另外的工作。8、减少工作过程中的非工作时间、减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费;工作过程的等待时间是一种浪费;内部文件 注意保密 15 9、在工作的过程当中设置质量检查机制、在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是流程管理的一个部分,只有工作各个环节符合标质量控制是流程管理的一个部分,只有工作各个环节符合标准要求,才能有力的确保最终的结果符合要求。准要求,才能有力的确保最终的结果符合要求。对于任何工作,在工作过程中发现质量问题比在工作完成后对于任何工作,在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多,在流程中要设定事前预防的质量检查的返工成本要低得多,在流程中要设定事前预防的质量检查机制。机制。10、明确责权利的关系,共同协作、明确责权利的关系,共同协作 流程只有各部门责权利得关系清晰,各部门岗位共同协作才流程只有各部门责权利得关系清晰,各部门岗位共同协作才能完成,强有力的执行力,才能保证流程的协调顺畅。能完成,强有力的执行力,才能保证流程的协调顺畅。内部文件 注意保密 16 内部文件 注意保密 17 步骤步骤 序号序号 步骤描述步骤描述 1 命名将要建立的过程。2 按照该过程的业务实质与含义,确定其最初的输入与最终的输出。3 列出为实现从最初的输入到最终的输出所需的一切可能的子过程。4 确定每一子过程相应的输入与输入提供者、输出与输出接受者,以及支持与支持提供者。5 分解上述步骤中不足以清晰表达业务流程的子过程,使之成为更具体的多个子过程。6 把步骤 3 中过于细分的子过程组合为一个新的子过程。7 进行全盘的检查和调整。8 把所有子过程按逻辑关系相连接,得完整的过程流程图,确定关键控制点。9 对流程进行改进和评审。10 必要时,用文字描述流程操作过程。11 审批流程图和相关文件。流程建立的步骤流程建立的步骤 内部文件 注意保密 18 中层中层 控制控制 员工员工 热情热情 企业企业 文化文化 人事人事 关系关系 高层高层 理念理念 流程流程 建立建立 规章规章 制度制度 怎样做才有效?行业、企业及历史的不良影响 是领导的事,我是执行者?我处理大事,不太关心执行层面的事?事随人走?人随事走?被动执行?可以修改?流程建立的难点流程建立的难点 内部文件 注意保密 19 流程优化改进的五个阶段流程优化改进的五个阶段 1 1、准备工作阶段、准备工作阶段 a.成立领导小组和工作小组,任命流程改进项目的负责人;b.选择关键流程;c.确定流程改进方向和改进目标;d.提供必要的培训。2 2、了解现有流程、了解现有流程 a.了解企业现有组织机构,制度和岗位分工下流程运行的状况;b.用流程草图描述现有流程;c.分析现有流程中存在的问题(要求流程设计的所有部门参加)。内部文件 注意保密 20 3 3、讨论确定流程优化改进方案、讨论确定流程优化改进方案 a.关注现有流程中那些非增值的活动;b.关注现有流程中职责界定(接口)不清的“三不管”(易产生推诿扯皮现象)环节;c.关注现有流程中审批链过长的环节;d.关注现有流程中经常出现不符合或不期望出现状况的环节;e.关注现有流程中重复和交叉的环节;f.关注主流程与子流程的衔接。4 4、测评和控制、测评和控制 a.确定流程管理和测评部门和职责;b.培训改进后的流程;c.组织改进后流程的试运行;d.对改进后的流程绩效进行测试或评价;e.发现问题并制定完善方案。内部文件 注意保密 21 5 5、持续改进流程、持续改进流程 a.确定流程测评方法,建立监视、反馈系统;b.对流程进行日常的监视和测量,评估流程对顾客和本组织业务活动带来的影响;c.定期审核流程,及时发现改进区域;d.优化资源配置,运用信息技术不断提高流程效率。内部文件 注意保密 22 流程管控 所谓的流程管控就是利用业务流程系统的优化以实现公司管控的目标,业务流程体系是公司管控体系高效运作的一个重要的支撑平台,优良而规范的业务流程系统不仅能够提高业务和管理工作的质量和效率,也能减少歪曲、异化、错误和风险。反过来,不良的业务流程常常是公司管控的软肋,造成有心摸不清,有力使不上。如何实现流程管控?第一种方法,体现管控要求的流程设计。在进行流程设计时,要考虑流程运作中潜藏的各种风险,并事先设计专门的环节来防范或降低这些风险以及风险带来的影响。例如预算流程就是这种要求的体现。第二种方法,体现管控要求的记录设计。业务流程运转过程中会有许多记录痕迹,在设计这些记录内容、记录格式以及记录流转程序时,要依

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