美的数字化转型实践在2012年，集团员工13万人创造净利润80亿；在2017年，同样的13万员工，却创造了净利润160亿，是什么导致这么大的变化呢？美的是一家“小集团、大事业部”集团型企业。现在，美的集团层总人数不到100人，负责着战略规划、资本运作、品牌管理等。集团层通过把控财务和人力、进行全面预算管理的方式对事业部进行把控。而集团事业部下属着一二十个经营单位、四到五个协同单位及职能单位，集团事业部掌握着完全的经营决策权。另一方面，美的是职业经理人制，创始人完全授权于职业经理人进行集团管理。而且美的在强调放权的同时、也十分强调整个集团的经营和信息透明化。2012年集团提了是“一个美的、一个体系、一个标准”支撑公司在充分放权同时进行透明化治理。那么，美的的“人与财”双引擎管理机制究竟是怎样的存在？美的是如何打造的？▌人&财数字化是美的632核心，支撑了集团治理体系的落地随着信息技术的迭代发展，2012年，美的开始布局数字化1.0战略，在集团董事长方洪波的带领下开始建设632项目，投资三十多个亿构建6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，探索从人治到4A（流程治理、数据治理、IT治理和技术架构治理）治理，这也是被业界所熟知的美的632战略的运作层部分。整个632战略分为了两层，一层为运作层、另一层为管理层，其中“人与财”的双引擎管理机制正是属于管理层的部分，也是管理层中最核心的部分。美的632体系美的集团的“人与财”双引擎管理机制与华为的“分钱”机制非常相似，财经就是把帐算清楚（基于经营业绩该分多少钱），HR就是搭建人才供应链并做好员工绩效与激励管理（分钱的规则与标准），财经+HR的数字化管理体系极大的激发了员工的积极性，推动了企业规模+利润双增长。从某种程度来看，美的“人与财”双引擎管理机制所取得的治理成效是通过数字化赋能分权制管理体系后的一个升华体现。▌美的“人与财”双引擎管控机制如何运作关于美的的632项目以及“人与财”双引擎管理机制，姚鹏讲道：“我在来美的之前，在华为工作，参与了华为IFS、LTC、ISC等几个重要的数字化转型变革项目。华为的数字化转型每年数十亿以上的人、财投入和实现周期，这是一般企业很难借鉴的；但美的632体系，强调有限投资短平快产生效益，这符合大多数企业的实际情况，因此其‘人与财’双引擎战略举措，对很多企业来讲都有着一定的借鉴意义”。美的的“人与财”双引擎战略是由四个集团管理数字化部分构成，即：组织...
