管理营销资源中心http://www.mmrc.net/破除大宗商品心态作者：JohnE.Forsyth,AlokGupta,SudeepHaldar,MichaelV.Marn来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.4大宗商品的生意，可以变成高附加价值的事业，秘诀在于——了解顾客的服务需求，然后收取更多费用销售香皂、香水、糖果，以及其它消费性产品的公司，都是「反大宗商品化」的专家。他们会找出产品的无形优点及价值，建立知名的品牌，在消费者心中提供某种形式的差异化。然而，化学品、纸张、钢铁等公司，通常却不擅长。这类公司的企业文化着重营运和销售，而非行销。他们努力以更低的成本，制造更多的产品，并尽可能以市价销售更多的产品。他们把自己视为大宗商品的生产者，忽略了产品的非功能性特点，包括交货的速度以及售后服务等等。由于这种大宗商品的思考模式，使得这类公司少赚了一大笔钱。如果他们能向那些行销导向的企业学习，了解顾客关心产品价格，还关心产品的销售方式、伴随产品而来的服务，以及和销售者之间的关系等，他们一定可以赚取更多的利润。如果这些制造商采取这种方法，他们就不会再用传统的方法，例如大型或小型、设在法国或德国等来区隔顾客，而会以顾客的需求来区隔市场。这可以帮助企业把焦点放在高获利的市场区隔上，也就是所需的产品或服务特性最符合公司特长者。举例来说，一家工业用树脂制造商的主管认为，他们的产品只不过是一种大宗商品，顾客可以任意替换各家供货商，所以他们只能在价格上竞争，也因此只能赚取蝇头小利。但是在他们对顾客偏好进行系统分析之后发现，其最大的一家客户有百分之七十的采购决策并不是取决于价格，而是产品的品质和服务。该公司对主要顾客采取联合分析(conjointanalysis)，运用详细、定性分析式的一对一访问，了解他们的需要以后，发现三个重要的顾客类型：五分之一的顾客最关心的是技术支持，以及是否能迅速连络上销售代表；三分之一的顾客最关心供货商的产品种类以及产品开发实力；其余的顾客则关心价格，以及交货时间是否准时，而这类顾客还不到一半。于是，该树脂制造商开始以不同的方式来服务不同类型的顾客。除了找出每个顾客不同的需求以外，还找出一些其它指针，例如其顾客所服务的顾客类型，以及其顾客的营运方式等。管理营销资源中心http://www.mmrc.net/结果，该公司可以轻易地把潜在顾客归到各个不同的需求类型，而不必跟他们一一面谈。该公司希望能找出它最擅长提供的重要特质，并且把焦点放在那些最需要这些特质的顾客...
