管理营销资源中心http://www.mmrc.net/发挥知识长角色的功效作者：NathanielFoote,NicholasRudd,EricMatson来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.3首先就欲达成的目标取得共识，接着设计并执行工作事项在小型组织里，知识能自行管理。员工透过人际网络交换意见，轻松地合作。但是随着组织规模逐渐扩大、日趋复杂，知识要能自由流通就愈形困难。知识长（CKO）一职最早是出现在1990年代，职责就是要带动组织内部知识的流通。他们就像水管工一样，透过不同的管道把信息传送给适当的人。他们利用公司的电子邮件网络及企业内部网络来建立更好的流通管道，同时协助员工汇整目录和重新设计工作与沟通流程，以便顺利取得信息。在技术性及社会性网络均已齐备的组织内，知识长可以从更具策略性的角度，通盘考量整个企业，寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会，创造出实质价值。其它资深经理人看到的是他们的业务单位或功能部门应如何更加妥善运用知识，但是知识长的长处在于他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。然而，知识长的角色仍然很难界定，成功扮演知识长一职更非易事。组织内所有活动都需要运用各种不同的知识，由于知识应用可以发挥的空间很大，新任的知识长往往会大张旗鼓地展开许多计划，但结果却反而因为这些初期计划的失败，使其正要开始建立的信用就此荡然无存。如果资深经理人未对知识管理的目的达成共识，可能会迫使知识长得把心力投入于解决各种冲突或价值较低的活动上，使得怀疑知识管理只是一时流行的人士因而更具影响力。有些知识长犯的错误是建立专属的知识管理部门，来稳固他们的角色。但这会使该部门在预算规划中成为明显的箭靶，如果未能达成目标，就很容易受攻击，知识长的职衔也可能因此不保。仅管有这些困难存在，大多数的企业执行长都已经体会到，发展及分享知识对公司的绩效已日益重要，许多公司也会考虑是否要设立知识长一职。但是鉴于知识长的功能毁誉参半，公司要如何设计知识长的角色，才能确保成功呢？我们访问了十位不同类型公司的知识长对此的看法。虽然他们的经验不同，但是都同意唯有在符合两项先决条件时，知识长才有可能创造价值。首先，知识长和资深经理人必须非常清管理营销资源中心http://www.mmrc.net/楚他们对知识管理的期望；第二，他们必须已经建立一套绩效文化，增进员工对于知识的需求。在具备这两项先决条件之后，知识长才能和执行长一起设计符合实际需求的知识管理工作，以及确认能够提升知识价...
