海尔企业文化8人才沟通，是说我们的干部三年一届干完后，一般就该轮番到其他岗位。海尔的干部轮番制度很有必要，由于海尔的目标是建成一个跨国公司，我们最需要的是高层次的管理人才，这个人才，只能从我们内部培育产生，从外聘请的管理的人才，他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他生疏到，使他认同。所以通过干部轮番制度，培育一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁，高校本科毕业后到企业，在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮番过，积累了方方面面的工作经验，为成为集团公司高层领导打下了深厚的根底。我们认为，一个领导假设在一个岗位上干的年限过长，他往往简洁产生一种惰性，把他轮番到一个新的岗位上去，他往往想着怎么样超过我的前任，有一种创新，一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为特殊必要。可以说是“用人要疑、疑人要用〞，把传统观念反过来。“用人要疑〞是说，我既把权力给你，又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用〞是说，你这个人有缺点有毛病不要紧，你只要有特长就行了，要用其所长。用张瑞敏的话说，领导可以不知道你的部下的短处，但是不能不知道他的特长，领导要擅长觉察每个人的闪光点，你用其所长，你做到了这一点，就会觉察你四周的人尽是人才。反过来，你只会看到你部下的短处，用其所短你就会觉察你四周尽是蠢才。放错了位置的人才，等于是垃圾。假设海尔严格管理，不管干什么，这个人他特殊认真，他就爱较真，任何事情他不搞个水落石出他不算完，我们会支配他干质检员，不会支配他去干公关。其实，在用人上我们中华民族有很多优良传统，象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁〞。西邻老先生有五个儿子，大儿子很朴实，二儿子很聪明，三儿子眼不好，四儿子腰有毛病是个罗锅，五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农，二儿子很聪明就叫他经商，三儿子是瞎子就叫他搞按摩，四儿子就叫他搓草绳，干一天下来不觉得累工作效率挺高，要是好人干这个他腰准受不了，五儿子一条腿就叫他纺线，，全国公务员共同天地以前是纺线车纺线，他把纺线车放在桌子上，然后他就坐在那个地方，用手摇就行，他不用那条腿纺线，他就认真致致地摇，工作效率也很高，假设是好人干上这个活，说不准，他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西邻这位老先生留意发挥每个人的特长。一个家庭是这样，一个企业大到一个国家...
