海尔企业文化8人才沟通,是说我们的干部三年一届干完后,一般就该轮番到其他岗位。海尔的干部轮番制度很有必要,由于海尔的目标是建成一个跨国公司,我们最需要的是高层次的管理人才,这个人才,只能从我们内部培育产生,从外聘请的管理的人才,他不能融入企业管理的文化。只有在企业中不断的潜移默化地使他生疏到,使他认同。所以通过干部轮番制度,培育一批高层管理人才。现在我们一位37岁的财务副总裁,高校本科毕业后到企业,在各个岗位上干过科员、科长、处长、部长、分厂的总经理等。在多岗位上都轮番过,积累了方方面面的工作经验,为成为集团公司高层领导打下了深厚的根底。我们认为,一个领导假设在一个岗位上干的年限过长,他往往简洁产生一种惰性,把他轮番到一个新的岗位上去,他往往想着怎么样超过我的前任,有一种创新,一种冲动。再从廉洁上考虑我们认为特殊必要。可以说是“用人要疑、疑人要用〞,把传统观念反过来。“用人要疑〞是说,我既把权力给你,又要对你的权力进行监督和约束。“疑人要用〞是说,你这个人有缺点有毛病不要紧,你只要有特长就行了,要用其所长。用张瑞敏的话说,领导可以不知道你的部下的短处,但是不能不知道他的特长,领导要擅长觉察每个人的闪光点,你用其所长,你做到了这一点,就会觉察你四周的人尽是人才。反过来,你只会看到你部下的短处,用其所短你就会觉察你四周尽是蠢才。放错了位置的人才,等于是垃圾。假设海尔严格管理,不管干什么,这个人他特殊认真,他就爱较真,任何事情他不搞个水落石出他不算完,我们会支配他干质检员,不会支配他去干公关。其实,在用人上我们中华民族有很多优良传统,象在中国古代有一个故事叫“西邻五子食无愁〞。西邻老先生有五个儿子,大儿子很朴实,二儿子很聪明,三儿子眼不好,四儿子腰有毛病是个罗锅,五儿子一条腿。大儿子很朴实就叫他务农,二儿子很聪明就叫他经商,三儿子是瞎子就叫他搞按摩,四儿子就叫他搓草绳,干一天下来不觉得累工作效率挺高,要是好人干这个他腰准受不了,五儿子一条腿就叫他纺线,,全国公务员共同天地以前是纺线车纺线,他把纺线车放在桌子上,然后他就坐在那个地方,用手摇就行,他不用那条腿纺线,他就认真致致地摇,工作效率也很高,假设是好人干上这个活,说不准,他还在那里想入非非呢。就是这么一个与残疾人俱乐部差不多的家庭,不愁吃,不愁喝。西邻这位老先生留意发挥每个人的特长。一个家庭是这样,一个企业大到一个国家...