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BPM咨询流程规划方法论XXXX0504.pptx
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BPM 咨询 流程 规划 方法论 XXXX0504
BPM咨询方法论 目录 流程管理基础知识 第一部分 金蝶流程管理咨询案例 第四部分 金蝶流程管理咨询总体框架 第三部分 企业为什么要做流程管理 第二部分 什么是流程 流程 Process 迈克尔哈默:业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。H 达文波特:业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。L 斯切尔:业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。J 约瀚逊:业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。ISO9000:业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程六要素 输入资源 活动 活动的相互作用(结构)输出结果 顾客 价值 输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意,是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意,是因为流程为我创造了价值示例 流程的输入:分公司采购需求 流程的输出:采购订单 流程的活动:跨部门的一系列结构化的活动 流程的价值:处理了采购需求,根据分公司采购需求制订出相应的采购订单 流程的顾客:分公司 示例:采购申请受理流程 目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务,也可以是一次及时的产品送达。内在性 包含于任何事物或行为中。“输入的是什么资源,输出了什么结果,中间的一系列活动是怎样的,输出为谁创造了怎样的价值”。整体性 至少由两个活动组成,只有这样才能建立结构或者关系,才能进行流转。动态性 由一个活动到另一个活动。活动不是一个静态的概念。层次性 组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套概念,流程中的若干活动也可以是“子流程”,也可以继续分解成若干活动。结构性 流程的结构可以有多种表现形式,如串联、并联、反馈等。分析这些要素,我们可以发现流程具有以下特点:流程管理是一种管理体系,从流程的层面切入,关注流程是否增值,形成的是一套流程管理是一种管理体系,从流程的层面切入,关注流程是否增值,形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、“认识流程、建立流程、优化流程、E E化流程、运作流程”的体系,并在此基础上,开化流程、运作流程”的体系,并在此基础上,开始一个“再认识流程”的新的循环,同时,也有着流程描述与流程改进等的一系列方始一个“再认识流程”的新的循环,同时,也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。法、技术与工具。流程 是否增值?流程 层面切入 其他 层面切入 其他 层面切入 流程管理是什么 认识流程认识流程 E E化流程化流程 运作流程运作流程 建立流程建立流程 优化流程优化流程 方法25种 技术72种 工具102种 流程管理能做什么,不能做什么 流程管理代表了国际先进理念,是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛,其核心是打破传统的行政与职能管理的模式,通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。流程管理适合于解决什么问题:对外多点接触,横向缺乏协调,形成管理真空,客户不满;沟通渠道延长,无效环节多,沟通成本增加,导致时机延误;管理层次重叠,冗员多,费用高;工作责任上交,高层忙于签字,无暇思考战略发展 流程管理不能做什么:流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。目录 企业为什么要做流程管理 第二部分 金蝶流程管理咨询案例 第四部分 金蝶流程管理咨询总体框架 第三部分 流程管理基础知识 第一部分 未来 组织围着事情转 以流程为重心 顾客 Consumer 竞争 Competition 变化 Change 习惯并不代表正确,环境不断变化 正在用发展的眼光看组织 条块分割 各自为阵 组织围着机器转 现状 偏重专业技术 过去 组织围着人员转 偏重管理幅度“我们以前一直就是这样做的”访谈中无数次听到的意见“大规模工业化时代”已经成为历史,我们迎来了“3C”的时代 为什么谈流程管理,看看时代大背景 客户的抱怨:“没有人对全程负责,各个部门之间推委扯皮的现象十分严重,现在我们反而成了这么多部门科室的_”基层员工把抱怨编成顺口溜:中层领导的抱怨:“我们曾经和其他部门组织开会,谈谈工作怎么配合、怎么改进,可是各部门一见面就互相_,谈不出来结果”任务吃不了,能力吃不饱;任务不均衡,忙得乱糟糟;加班又添哨,质量保不了;短缺不配套,服务难协调;生产周期长,效率往下掉;设备堆得高,资金占不少;成本失调控,盈亏不知道;信息不共享,数据到处找;管理不规范,奖惩和事佬;市场变化快,怎能不苦恼。中国企业为什么关心流程管理:各种各样的抱怨 面对客户:快速响应 部门之间:协同高效 IT建设:发挥实效 面对变化:持续创新 如何做?如何兼顾大企业的规模和小企业的灵活?很多企业在思考这样的问题 企事业*部门*部门*部门*部门 错误错误 缓慢缓慢 昂贵昂贵 死板死板 现实的落差强调“科层制”是问题的根源 企业价值链是如何创造客户价值的?企业的流程架构或流程地图是什么?企业有哪些流程?谁来负责?哪些是关键流程?要实现流程的高效增值,需要做哪些改进?组织、绩效、制度如何更好的与流程匹配?目前IT系统对流程的支持程度如何?流程如何更好的进行IT固化?企业如何才能建立一套保障流程持续优化和改进的机制?通过流程管理咨询能够回答四个方面问题 从面向职能管理到面向流程管理的转变,实现客户导向和业务增值 业务运作不再是一个黑洞,业务的可视化也是流程优化的基础 业务标准化,工作表单化,降低运营成本和管理成本 基于流程的IT系统实施和整合,让IT系统更有效的为业务服务 通过流程管理咨询能够实现四种管理价值 对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。-Hammer 4.优异的流程运营需要有优异的流程管理 3.企事业单位的成功来自于优异的流程运营;2.创造价值的是流程,而不是哪个部门和个人;1.企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值;优秀的流程造就优秀的企业 目录 金蝶流程管理咨询总体框架 第三部分 金蝶流程管理咨询案例 第四部分 企业为什么要做流程管理 第二部分 流程管理基础知识 第一部分 金蝶流程管理咨询方法论 A1.现状调研 A2.现状诊断 E1.建立流程管理流程与制度 B1.流程分类 B2.设计与优化流程框架 C1.识别与界定关键流程 E2.确定流程管理组织架构、编制与职责 B3.制订流程清单与责任矩阵 D1.制作流程配套表单 D2.制作流程配套制度 C2.优化关键流程 E.流程管理体系建设 A.现状分析诊断 B.流程规划 C.关键流程优化 D.流程配套表单与制度 E3.编制流程手册 C3.描述关键流程 项目启动 工作成果工作成果 咨询咨询项目主项目主计划计划 咨询咨询项目文档模项目文档模版版 咨询咨询项目考核项目考核办法办法 咨询项目启动大会咨询项目启动大会 项目启动准备工作项目启动准备工作 召开项目启动召开项目启动大会大会 工作内容工作内容 项目启动 项目启动 现状分析诊断现状分析诊断 A 流程规划 B 关键流程优化 C 流程配套表单与制度流程配套表单与制度 D D 工作成果工作成果 调查问卷分析报告调查问卷分析报告 管理诊断报告管理诊断报告 设计并下发访谈设计并下发访谈提纲、调查提纲、调查问卷问卷 访谈与资料整理、记录访谈与资料整理、记录 各各模块的现状与问题的分析梳理模块的现状与问题的分析梳理 高层的关键需求与策略高层的关键需求与策略沟通沟通 工作内容工作内容 流程管理体系建设流程管理体系建设 E 现状分析诊断 现有业务流程诊断分析 收集和分析公司重要业务流程资料 访谈公司管理层、部门管理层、业务骨干等了解重要业务流程现状 确定战略、组织对业务流程流程的要求 找出现行业务流程的关键问题和改进方面 流程调研提纲 企业内部资料 专项研讨 通过人员访谈、业务调研、资料阅读等多种形式现状调研、结合金蝶流程管理的经验、以及行业最佳实践,从多个管理维度进行管理诊断 主主 要要 工工 作作 流程管理价值研讨 流程管理方法研讨 流程管理机制研讨 现状分析诊断_多种方式的现状调研、多个维度的管理诊断 A.现状分析诊断 现状分析诊断_XX流程调研概况 调研访谈人员范围调研访谈人员范围 覆盖XX个部门的近XX名访谈对象;主要是各部门负责人及业务骨干 调研访谈业务与机构范围调研访谈业务与机构范围 XX个部门与二级单位;XX部、XX部.调研访谈主要内容调研访谈主要内容 主要了解业务流程管理现状,发现业务流程中存在的问题及需要改进的地方 A.现状分析诊断 关键要素关键要素 客户导向客户导向 体系完整体系完整 运行规范运行规范 信息通畅信息通畅 1.1.战略战略导向导向 2 3 4 7 6 5 接口清晰接口清晰 高效增值高效增值 枢纽网络战略枢纽网络战略 成本控制战略 精细化战略 信息化战略 品牌经营战略 现状分析诊断_ XX流程体系有效性判断的七个关键点 A.现状分析诊断 2 2 4 4 流程的主要问题流程的主要问题 缺少整体分层次的流程框架 关键跨部门的业务与管理流程没有界定 流程中的输入输出没有定义,缺少各流程的接口 大多数流程拥有者没有界定 虽然运营环境在变化,却没有对流程和程序进行不断的改进、精简和优化 流程需要持续优化,流程持续优化需要激励全员参予 流程执行缺乏有效监督 流程的制定和执行形成两层皮,流程的执行缺少KPI控制,无法进行有效的监控 1 1 流程理念缺乏共识 流程缺乏全局规划 3 3 现状分析诊断_ XX流程现状的整体评价 A.现状分析诊断 现状分析诊断_问卷分析报告与诊断报告 问卷分析报告问卷分析报告 诊断报告 现状分析诊断 A 流程规划 B 关键流程优化 C 流程配套表单与制度流程配套表单与制度 D 工作成果工作成果 流程流程优化理念和方优化理念和方法法培训课件培训课件 流程图流程图绘制绘制培训课培训课件件 流程清单流程清单 流程框架流程框架 流程优化理念和方法培训流程优化理念和方法培训 流程图绘制流程图绘制培训培训 对对企业的价值链进行分析,将企企业的价值链进行分析,将企业业务流程分类分级业业务流程分类分级 设计与优化流程框架体系设计与优化流程框架体系 制订并确认流程清单与流程责任制订并确认流程清单与流程责任矩阵矩阵 工作内容工作内容 流程管理体系建设流程管理体系建设 E E 流程规划 流程规划_组织流程培训进行知识转移 培训时间:培训时间:XXXXXX 培训地点:培训地点:XXXXXX 培训内容培训内容:流程基础知识、流程:流程基础知识、流程理念简介理念简介、核心核心流程流程优化方法优化方法、流、流程程持续持续 优化优化办法办法 参训人员:部门经理级以上人员、部分骨参训人员:部门经理级以上人员、部分骨 干干员工员工 流程理念与技术培训流程理念与技术培训 培训时间:培训时间:XXXXXX 培训地点:培训地点:XXXX 培训内容:流程文件编写要求、培训内容:流程文件编写要求、VISIOVISIO软件软件 使用使用 参训人员:核心骨干参训人员:核心骨干 流程图绘制培训流程图绘制培训 统一工具,建立管理规则统一工具,建立管理规则 流程管理理念导入培训,流程管理理念导入培训,统一认识,建立沟通平台统一认识,建立沟通平台 B.流程规划 流程规划_流程分类定义 对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。一般将按管对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。一般将按管理层次按分为三个级别,它们分别是:理层次按分为三个级别,它们分别是:一级流程:按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。一级流程:按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。二级流程:在每个域内以域过程为核心的中阶流程。二级流程:在每个域内以域过程为核心的中阶流程。三级流程:对域过程进行细分,以业务活动为核心的低阶流程。三级流程:对域过程进行细分,以业务活动为核心的低阶流程。求证 论证 公司/企业

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