Ch5供应链战略外包决策.pptx

供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 第五章 供应链战略外包决策 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 学习目标 Outline 企业核心竞争力的及其重塑 1 外包的评估和风险控制 2 第三方物流与外包 3 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 第一节 企业核心竞争力的重塑 1.1 企业的核心竞争力 1.2 供应链战略外包:重塑核心竞争力 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 引入：丰田的制造决策 丰田一般都会把诸如螺丝钉这样的零部件委托给可靠的供应商。丰田将其精力集中于其擅长的，而且 相对比较重要的工作上，如汽车的研发、设计和整装等。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力(Core Competence)是指企业能够开发独特产品、独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。体现企业核心竞争力的两个关键点：核心技术 唯一性的资源 内部完成 资产与知识的互补体系 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 企业核心竞争力-树 1 1)采用新技术的速度和采用新技术的速度和技术改造的进度；技术改造的进度；2 2)新产品新产品、新技术研究新技术研究、开发的状况；开发的状况；3 3)劳动生产率的提高；劳动生产率的提高；4 4)产品的质量优势；产品的质量优势；5 5)综合成本的降低和各综合成本的降低和各种开支的节约种开支的节约 核心竞争力：树根 核心产品：树干 最终产品：花、叶、果 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 企业核心竞争力的特征 难模仿性 企业长期的积累形成，难以模仿，如蔡司光学镜片生产技术。稀缺性 仅少数几家企业拥有且无法购买，如英特尔的大规模集成电路封装技术 价值性 具有战略价值的、独一无二的核心技术或能力，如微软操作系统标准等。可延展性 不仅联系现有各项业务，而能培养企业未来竞争力，如沃尔玛高效的物流体系。核心竞争力的特征 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management“苹果”重塑核心竞争力 操作系统设计 产品研发 市场营销 PC制造 应用程序开发 苹果成功的战略定位一招定胜负 苹果成功的市场营销打造全新生活方式 苹果成功的商业模式硬件背后的利润 苹果成功的整合创新不重新发明轮子 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 供应链外包的迅猛发展 1998 2003 2005 2010 1510 6422 2013年：130Million 900 美国的全球服务外包市场花费及预测【国际数据公司（IDC）】Year Cost（U.S.dollar）Outsourcing:Stick to what you do best,outsource the rest.服务外包的层级 战略价值 战术价值 战略层 职能层 操作层 战略外包 服务附加值最高 价值取胜 对高级人才需求最高 职能外包 整体或部分职能的外包 专业取胜 对行业及职能专家需求高 程序外包 服务附加值低 规模取胜 对业务流程专家有一定需求 企业活动层级 服务外包层级 全球服务外包发展现状美国在离岸外包的接受程度高于西欧和日本，成为各主要接包国定位的重点市场 一级承接 服务输出流 二级承接 服务输出流 美国服务外包总量占全球42%，离岸发包量占全球离岸发包量的70%，并将在近期内保持这一比例，增长速度较快。西欧服务外包总量占全球34%，离岸发包量占全球离岸发包量的20%，未来离岸发包增长速度一般 日本服务外包总量占全球8%，离岸发包量占全球BPO发包量的5%，现阶段增长速度一般，但仍具有较强的增长潜力 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 为什么要外包？（一）外包的概念 外包是指企业将一些其认为是非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部可以高度信任的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业整体的效率和竞争力，而自身专注于那些核心的、主要的功能或业务 非核心业务非核心业务辅助业务辅助业务其他业务其他业务次要业务次要业务核心业务核心业务供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 外包为企业带来哪些好处？大幅改善财务状况并获得应对风险的能力 减少企业管理边界的同时实现规模经济 增加市场反应的灵活性和敏捷性 更好地聚焦企业核心竞争力 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 理解供应链外包策略 外包是为了降低管理的成本 外包是供应链战略联盟的一种形态 外包是为了更好的创新 外包理念：如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给世界上最优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 第二节 外包的评估和风险控制 财务角度评估是否外包 2.3 是否应该外包 2.1 战略角度评估是否应该外包 2.2 外包的风险和控制 2.4 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management IBM如何因外包收益而又因其受害？IBM个人PC业务市场份额 1981 1985 1995 2005 0%0%3%40%IBM利用外包在15个月内从无到有，推出 了 个 人 P C，并 在 三 年 内 击 败Mactonish，成为行业老大 到1985年，IBM电脑已经占据了40%的市场份额。然而在20世纪90年代，选择同样的供应商（如微软、英特尔等）的竞争对手不断涌入市场 到1995年末，IBM的市场份额已经下降到3%（此时新晋的康柏的市场份额为10%）在2005年5月，IBM全球PC业务被联想完全收购，在PC业务又回到了原点 成也外包，败也外包？供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 外包业务是否为企业的核心竞争力？外包是否获取了关键技术或规避了技术退化？外包是否能够让资源集中于企业的核心竞争力？1 2 3 外包是否能够形成战略伙伴？4 从公司战略角度评估是否要外包（一）从公司战略角度考虑：供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 从公司战略角度评估是否要外包（二）外包的战略风险评估理论：美国知名的供应链管理专家大卫.利维（David Simchi Levi）提出了一个“自制外包”决策分析矩阵，从技术依赖和生产依赖两个维度来分析外包的风险。A framework for make/buy decisions（David Simchi-Levi）Product Dependency on knowledge and capacity Independent for knowledge,dependent for capacity Independent for knowledge and capacity Modular Outsourcing is risky Outsourcing is an opportunity Opportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very risky Outsourcing is an opportunity Keep production internal 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management（三）外包战略风险九宫格 外包战略风险九宫格是由“自制外包”决策分析矩阵改进而来，根据依赖的“低、中、高”3个标度将外包的战略风险划分为9个等级。7技术外泄风险高，则技术自制技术自制。若自身生产具有优势则生产自制，反之可部分外包8技术外泄风险高，则技术自制技术自制。生产可分散或部分外包9技术和生产外包风险极高，则坚持技术和坚持技术和生产自制生产自制4若自身产能优势明显则生产自制，反之则可部分或分散外包外包5增加供应商的技术水平和生产能力，采用部分外包生产部分外包生产6增加市场的技术普遍性，削弱对技术的依赖性。建立备用供应商（分散外包生产分散外包生产）1若自身具备技术和生产优势，则自制自制若市场中技术普遍且供应充足，则外包外包2增加供应商的生产能力以降低生产成本。可部分外包生产部分外包生产3建立备用生产商防范供应中断风险，采用分散外包分散外包对生产能力的依赖程度对生产能力的依赖程度对对技技术术的的依依赖赖程程度度低低低低高高高高从公司战略角度评估是否要外包 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 从财务角度去评估是否应该外包 从财务角度分析的是外包决策是否会提高企业的财务绩效（如资产回报率和利润水平）。对于企业而言，提高利润水平和资产回报率是外包决策最直接的目标。从财务角度评估外包主要回答以下两个问题：成本 外包供应商资源引入带来的直接成本下降，包括生产成本、固定资产折旧等 企业管理成本的下降，通常是管理层级的减少带来组织运作效率的提高或管理费用的直接下降。业务成本 是否降低？资源 外包带来资源使用效率的提高，通常是供应商带来额外的知识、技术以及信息等资源的共享和互补 从市场交易费用的角度进行评估 资源使用效率 是否提高？供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 识别外包的风险 供应链断裂 供应链权力转移 服务水平下降 竞争隐患 技术外溢 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 外包的风险控制 利益共享和风险共担的合作理念 开放的交流机制 建立长期战略合作关系 理念层面上的外包风险控制 法律手段保证外包安全 加强对供应商的绩效考核 加强对供应团队的支持 操作层面上的外包风险控制 外包风险控制 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 下图为：ZARA供应链决策与一般时装的比较 ZARA之供应链决策 价格价格 广告投放广告投放 IT技术运用技术运用 销售配送销售配送管理管理 减少库存减少库存 对市场的对市场的快速反应快速反应 大量涉及大量涉及订单管理订单管理“垂直整“垂直整合”式生合”式生产管理产管理 高 低 ZARA 一般时装 与传统供应链管理相比，Zara的不同之处在于 零售服装业的许多同行都争先恐后地采取外包战略，Zara却把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放。Zara会刻意保留一些额外的产能，而不是像其他同行那样把生产能力发挥到极致。Zara放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装。Zara不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽。供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 第三节 第三方物流和外包 3.1 第三方物流的内涵 3.2 第三方物流的发展现状 3.3 第三方物流外包实践 供应链与物流管理-Supply Chain&Logistics Management 第三方物流的概念源自于外包战略，它指的是：由供应链上的第一方（供应方）和第二方（需求方）之外的第三方（提供物流交易双