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IT项目管理cha2.ppt
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IT 项目 管理 cha2
第第2 2章章 项目管理与信息技术环境项目管理与信息技术环境 本章内容本章内容 21 项目管理的系统观点 22 了解组织 23 利益相关者管理 24 项目阶段和项目生命周期 25 IT项目环境 案例案例 Tom某私立学院IT部门主管 学校情况 1500人日校生+1200人夜校生 无远程教育(定位是服务于本地区的学生)配备了部分多媒体设备 计划:要求所有学生租借电脑 准备 9月,给所有教职员工的邮件通知,很少响应 2月,全体会议上遭到系主任反对 系统方法系统方法 系统思考system thinking 在组织环境下开展项目的系统观点 系统方法 system approach 产生于1950s 描述一种在解决复杂问题时所需的整体性、分析性方法 包含系统哲学、系统分析、系统管理 系统 为实现某种目的而在同一环境中工作的一系列相互影响的部分 2.1项目管理的系统观点项目管理的系统观点 系统方法的内涵系统方法的内涵 系统哲学systems philosophy 将事情作为系统考虑的整体模型 系统分析systems analysis 明确系统范围分解识别问题、机会、需求、限制 寻找改进现有问题的替代方案 系统管理systems management 解决与系统的创建/维持/变更有关的业务/技术/组织问题 系统方法对项目管理的重要性系统方法对项目管理的重要性 使用系统哲学 项目与整个组织如何联系?使用系统分析 如何解决问题?使用系统管理 识别项目相关的关键业务、技术、组织问题 满足利益相关者的需求 Tom的错误的错误 IT部门独自进行计划 没有与各部门进行交流 没有意识到对其他部门的影响 系统管理的三维模型系统管理的三维模型 业务业务 组织组织 技术技术 学院的花费?学生的花费?支持费用?对招生的影响?安装什么操作系统?安装什么应用软件?硬件配置?对专业的影响?对已有电脑学生的影响?培训管理与支持?组织的四个框架组织的四个框架 结构框架structural frame 关注各部门的角色和责任 IT人员应该集中/分散?人力资源框架human resources frame 组织需求和个人需求的平衡与协调 IT人员短缺 政治框架political frame 团体、个人为争夺权力、领导地位的竞争 权力转移 标志框架symbolic frame 符号与含义 事件蕴含的意义 2.2 系统管理组织维度系统管理组织维度 Sobey的的ERP项目项目 Sobey 加拿大第二大连锁超市,1400家网点 ERP项目 项目开始两年后中止,已投入9千万$失败原因 各部门的术语不同 没空为系统启动做准备 组织结构组织结构 职能型functional orgnizational structure 职能经理/主管副总裁对CEO负责 大学、学院 项目型project 项目经理对CEO负责 常见于按照合同执行项目的组织 建筑公司、咨询公司、国防 矩阵型matrix 员工既向职能经理汇报,也向项目经理汇报 组织结构图组织结构图 组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响 项目特征项目特征 组织结构形式组织结构形式 职能型职能型 项目型项目型 矩阵型矩阵型 弱矩阵型弱矩阵型 均衡型均衡型 强矩阵型强矩阵型 项目经理权力项目经理权力 很小/无 很大/全权 有限 小中等 中等大 全职参与项目的职全职参与项目的职员比例员比例 无 85-100 0-25 15-60 50-95 谁控制项目预算谁控制项目预算 职能经理 项目经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理职位项目经理职位 兼职 全职 兼职 全职 全职 项目经理头衔项目经理头衔 项目协调人/领导人 项目(群)经理 项目协调人/领导人 项目经理/主管 项目(群)经理 项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职 全职 兼职 兼职 全职 组织文化组织文化 组织文化orgnizational culture 刻画组织机能的一系列共享的假设、价值观、行为 组织内部的亚文化 组织文化的十个特征Stephen P.robbins 成员认同、强调群体、关注员工、单位整合、控制、风险容忍、奖励标准、冲突容忍、过程结果导向、基于开放的系统 利益相关者利益相关者 利益相关者的范围 参与项目 受到影响 组织内部 项目发起人、团队、支持人员、客户 高级管理层、职能经理、其他项目经理 组织外部 客户、竞争对手、供应方、其他团体 项目经理 识别、理解、管理这些关系 2.3 利益相关者的管理利益相关者的管理 Tom的错误的错误 结构框架 是否有遗漏的利益相关者?人力资源框架 谁会支持/反对该项目?政治框架 哪个团体受到项目影响最大?标志框架 如何宣传这个项目的意义?高层支持高层支持 高级管理层的参与和支持是项目成败的关键因素 项目经理需要 获取足够的资源 获得项目所需的各项审批 与来自其他部门的人员合作 他人在领导事务上的指导和帮助 组织支持组织支持 首席信息官CIO 专门任命的副总裁或同等职位的人负责IT事务 任命非IT人员全职参与项目 组织标准组织标准 应当遵循的标准或方针政策 常用项目文件的表格/模板 项目管理计划格式 项目状态汇报政策 项目管理办公室/卓越中心 辅助项目经理实现目标 其他要求 首席项目官CPO 要求项目经理获得PMP认证 项目生命周期项目生命周期 项目生命周期project life cycles 是一系列项目阶段的集合 定义了每个阶段要进行的工作、可交付的成果、何时产出、需要的人员(可交付成果是:完成的产品或服务)组织自行设定,或遵循行业惯例 阶段特征 早期资源需求低、不确定性高 中期确定性提高、需要更多资源 晚期变更代价大、确保项目满足需求 2.4 项目阶段项目阶段 项目阶段划分项目阶段划分 制定计划 开展实际工作 Tom的问题的问题1 定义 总体计划、成本估算、工作分解 成立教职工委员会研究新技术应用问题 编制管理计划“技术普及备选方案研究”项目 项目研究费用估计 WBS分解类似学校调查、学生调查、对投入和招生的影响 结论研究报告与陈述 开发 详细项目计划、准确成本估算、详细WBS 结论“租借笔记本”软硬件配置、收费、培训、维护 Tom的问题的问题2 实施 具体任务、准确成本、绩效报告 准备软硬件、分发、制定收费政策、开展培训 其他影响:老师授课调整、招生材料、保卫部门 收尾 客户验收、撰写总结报告 调查评价、履行合同、结清付款、任务移交 产品生命周期产品生命周期 开发一种产品通常包含很多项目 软件开发是IT项目的子项目 软件开发对于项目管理的特殊要求 系统开发生命周期系统开发生命周期 系统开发生命周期SDLC 描述系统开发不同阶段的框架 常见模型 瀑布模型 螺旋模型 增量构建模型 原型模型 快速应用开发模型 各种开发模型各种开发模型 预测生命周期 能够清楚地描述项目的范围、进度、费用 自适应软件开发生命周期模型 任务驱动、基于组件 使用重复的方法来开发需求 敏捷软件开发 强调编程团队和业务专家的紧密协调 产品与项目产品与项目 计划 雇佣咨询公司评估特定应用系统 用户调查项目 开发 为特定业务功能开发工程模型 为特定业务功能建立数据模型 实施 雇佣程序员编程 收尾 用户培训项目 项目阶段和管理评审项目阶段和管理评审 阶段出口/终止点phase exit 在每个阶段结束后进行管理评审 对进度、成功的可能性、目标兼容性进行评价 项目应该继续/调整/终止?Tom的问题 定义阶段结束时的陈述(管理评审):新技术推广方案、竞争对手情况、利益相关者反馈 结论 继续/放弃该提议 IT项目环境项目环境 IT项目的性质 复杂程度的差异 涉及的行业广泛 遵循最佳实践惯例 IT项目团队成员 参与人员的背景差异、技术组合 要求具备多种工作技能 工作职能转换频繁 技术更新迅速 2.5 IT项目环境项目环境

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