管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/他山之石：智利银行业的精实作法作者：TomasElewaut,PatriciaLindenboim,DamianL.Scokin来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.3新兴市场的金融机构可透过创新分行型态、积极外包和精简作业流程，大幅提升营运效率为了因应激烈竞争，开发中市场的银行莫不卯足全力削减营运成本。较有实力的银行，多半会仿效西方已开发国家的同业，透过购并等手段，在人员、IT系统和后台职能等方面达成规模经济；而身处小型新兴市场，或市场中购并机会有限的银行，多半无法透过这类方式有效降低单位成本。事实上，规模经济并非金融业达成最佳成本效益的唯一途径，西方国家已出现规模较小的金融机构利用更具效率的作业流程以小搏大，迎头赶上甚或撂倒大型金融机构的例子。这类先进技能能顺利移植到其它地区吗？一般来说，新兴市场的平均国内生产总值（GDP）较低，因此一般客户能为往来银行创造的收入有限，相对而言，服务成本也就更高。此外，多数新兴市场的银行交易（主要是付款）仍以所费不赀的人工处理为主。然而，智利某些商业银行的例子已然证明，在新兴市场达成世界级的经营成本效益是可行的。总人口仅1500万人的智利，是拉丁美洲中人口最少的国家。而2001年，其前五大银行的平均成本收入比为59%，远低于巴西的前五大银行，甚至胜过美国某些大型银行（见图）。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/智利最大的民营银行──BancoSantander、BancoSantiago（于2002年合并，所有权归西班牙的SantanderCentralHispano）和BancodeChile──营运绩效皆大有斩获：平均成本收入比从1995年65.1%尚可的水准，一口气降至2002年世界级的54.1%，靠的就是降低营运成本。创新的分行经营型态、业务积极外包和精实的作业流程，是智利银行致力追求成本效益所采取的手段，这三大杠杆工具说穿了并无特别之处，不过，智利的银行恰恰为如何善加运用这三大杠杆工具，符合新兴市场低收入客群的需要，作了最佳的示范。为了顺应智利当地民情，银行针对传统的银行网络作了大刀阔斧的改变；全新的经营型态包括设立舍弃华丽装潢、专为低收入客群市场提供高利信用融资的办事处。至于基本交易，则采用Servipag──因智利法律规定银行必须为本行客户及非本行客户提供水电费、缴税代收与现金提领等服务，而出现的一种收付款网络1。由仅具备基本银行技能的人员进驻的迷你分行和位于地下室的办公室，组成专门处理这类代收款项...
