1pcModulesModule1:项目管理基本概念Module2:项目管理流程Module3:信息技术战略方法Module4:业务流程方法Module5:里程碑目标计划Module6:职责Module7:综合项目计划Module8:七个要素Module9:Team介绍PwC项目成功的7个要素项目管理基础研讨3pc项目经理们在做什么?内容管理工作和进度使其可能被接受�项目计划的实际可行�与计划相符的工作进程�随时关注实际情况与预算�高级管理更新工作状况�遵守截止期线�履行合同条款管理工作组和基础设施来确保较好的绩效�当前所需资格和能力�项目经理和工作组之间的持续交流�充足的项目辅助装备�正常工作时间�工作组高效率的工作�确保个人发展�关键人物参与项目全程工作控制范围使其实际清楚并能得到共识及主动管理�成果在范围内；不多也不少�有效管理变动背景�管理利益相关者之间的关系来确保其正在执行过程中的�义务�确定他们的效益及影响�利益相关者乐于进行此项工作�他们的变化被监控�项目涉及各利益相关者�包括供应商/下一层承包人的关系�确定、评估、规划行动和控制的风险的降低�利益相关者和工作组意识到潜在风险�风险和问题管理流程被建立推行�持续积极的管理�当流程面临困难时工作组要发出通知�为降低风险所采取的措施被严密监控�确定、量化、交付、监控和审查业务效益�业务案例清晰明确�找到并实施最理想的解决方案�确定商务环境中的变化�项目立足于实现工作目标�利益相关者对效益持有信心�能够衡量及突出具体结果�为将来的用途获取知识并进行处理4pc项目成功的7个关键要素5pc项目失败的10个原因(再次出现)缺少运营者的承诺和指导没有项目策略上的一致性变革中不明确的效益不明确的目的目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求忽视不包含使用者的问题不规律的低效的沟通资料来源：电脑周刊,1998年7月版:Standish集团对23000个美国IT项目的研究，麻省，CIO企业杂志利益相关者企业效益企业效益工作和日程安排工作组工作组工作组范围风险风险PwC范围是实际并可管理的1利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险范围赞同、维护及改善项目边界7pc范围管理•概况•确立范围•里程碑目标计划•高层次的任务及职责•范围控制利益相关者效益范围工作日程安排工作组风险8pc有关范围的问题•范围是什么?•它是何时被定义的?•为什么它是重要的?•谁与定义范围相关?•范围是如何被定义的?•当有人想要改变范围的时候您将会做什么?•当范围变化没有能妥当管理...
