第三章企业的内部环境分析3.3.2企业核心能力分析–主营业务分析–分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争能力如何。惠普公司的业务分离•惠普公司对于打印和电脑业务的整合，以及后期的分离。•还有，惠普公司的掌上设备和笔记本业务的分离等等。都是为了更好的界定企业的主营业务，以促进每个业务及公司整体的更好发展。•核心产品分析•是指核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。核心产品分析不当的案例•酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列42个品种的白酒，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，，而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。•该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因。比如，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到260元不等，产品档次更是囊括所有的档次，给人大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。核心产品定位清晰的案例•茅台的生产背景，由于水质优良，气候宜人，当地人善于酿酒。因此，有人把这一带誉之为“酒乡”，而“酒乡”中又以仁怀县茅台村酿的酒最为甘洌，谓之“茅台烧”或“茅台春”。所以茅台酒是以产地而得名。•茅台的核心产品很显然定位于高档的消费者，而且最近也一直在向世界奢侈品协会申请“奢侈品资格”。茅台用“四维型”的品牌架构其品牌发展，依次是：茅台酒系列、茅台啤酒系列、茅台红酒系列、特许经营系列。四个系列既可收——收缩品牌或产品线，均可延伸、发散出若干品牌和品种。“国酒”的品牌概念就得到了消费者的首肯。•核心能力分析•企业培育核心能力的三种方式：一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能和资源。•第二，组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术，资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但结盟需注意对自身核心技术的保护。•最后，通过企业自身的力量发展核心能力。•这三种方法中，利用自身力量培育和发展核心能力，是主要的方法，其余的两种只是起到辅助功能。图3-4核心能力竞争层次图开发与获取构成...
