第九章战略与组织结构学习目标学习本章后，你应该能够：理解企业战略与组织结构的关系；了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对企业组织结构的影响；分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及所适应的战略条件。第一节战略与组织结构的关系组织结构可以简单定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务，职责，权利和相互关系。四个关键组成部分：整个组织的任务与职责在个人及部门间划分；正式报告关系，包括等级层次和控制幅度个人汇成部门，部门汇成整个组织的聚集情况纵向和横向上确保有效沟通，协调和一体化的体系德鲁克对组织结构变化的看法德鲁克指出，自现代工商企业兴起以来，也就是在美国内战和普法战争之后，组织在观念和结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是在1895年—1905年这10年间发生的，即管理权和所有权分开，管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。当时，德国最重要的银行是德意志银行，该银行的创始人和首脑是乔治·西门子。西门子的表弟韦纳，曾经创办了一个电子仪器公司，但韦纳的儿子和继承人不善经营，使公司几近倒闭。西门子公司威胁说，要取消给公司的贷款，除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后，J．P．摩根、卡耐基和洛克菲勒公司，在对美国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法。第二个变化发生在20年之后，即现代公司制的诞生。这起源于皮埃尔·杜邦20世纪初对家族公司的重建，几年后又在阿尔弗雷德·斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是今天的“命令—支配型”组织，它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰，使得现代公司的模式区域完美，并被世界上大多数企业（包括日本企业）所采用。现在我们面临着第三个变化：从部门分工的“命令—支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样，尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是一个古老而又要害的两难命题，也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业中，存在着大量的中层管理职位，用来培养和测试后备人才，所以，要填补一个高级管理职位的空缺，会有许多人才可供选择。有效实施战略的一个重要...
