继任规划使它成为一个过程而不是一个事件多数专家认为，在一个家族企业继任计划的过程是最关键的战略的家族企业所有者进行。“画了一个继任计划只有一个管理过程的继承元素最困难的是实现家庭的共识和支持，建立了实施的时间表-。！，坚持它”根据家族企业的领导专家唐Schwerzler。“在一个家族企业继任规划是一个影响竞争的理念规划过程涉及的主要问题，如通过雷区行走：。。我们是一个'家庭第一的经营'还是'商业第一家庭”Schwerzler一直在研究和咨询40多年的家族企业的企业家更多的是创始人家族企业研究所遗传总部设在亚特兰大。“作为继任管理专家，我们一般认为的”时间框架“成功地从一代过渡到未来的业务服用3-5年。当然，人们可以参观彻底改变一个肿瘤学家认为最好的情况下3-5年“注释Schwerzler。继承是最好的看成是一个“过程，而不是一个事件”，而不是过分的范围有限。我们已经确定了几个关键的成功要素。演替过程作为规划七要素1.它必须被赶出业务顶部。o行政总裁有权燃料的承诺，并使其工作。o下属是不客观的-他们是为权力竞争。2.它必须注重文化和商业策略。o第一步-家庭的继任计划一定要做的，商定的计划后，才可以成功地制定和实施的家庭企业。家庭保障计划应包括战略，以把商业利益置于家庭的利益在家庭中的地位应该强调的优点o该公司的使命和战略计划将查明如该业务的走向，它需要到那里。继任计划应该集中在谁是需要引导的业务，如果它要完成的使命。3.认识到成功的继任者继任计划和未来的领导人必须开发的家族企业-也就是说，他们能够制造或者业务增长的，混合使用多种方法：o经验和训练之外的家族企业和工业;o正规教育和培训课程;o内部的工作任务，岗位轮换，特别项目;o社会和专业组织的领导。4.继任计划也应该认识到共同的责任感，现有的管理[家庭成员和非家族成员]上述股份中提到的责任确定和开发活动，如那些追求自己。因此，管理者必须对他们的能力，发展下属的评价，不仅对自己的工作技能。因此，管理者必须对他们的能力，发展下属的评价，不仅对自己的工作技能。5.继承，作为一种经营策略，应建在经营绩效评价过程中，应包括由多个评价者评价。继承，作为一种经营战略，应该建立到管理绩效评价的过程，应当包括由多个评价者评价。这是已知的各种名称，但通常包括一个经理被评为但不仅是他的上司对他也有着相同或同行水平，下属同事。这是已知的各种名称，但通常包括一个经理被评为但不仅是他的上司对他也有着相同...
