企业组织架构调整的5条规律企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企业的组织架构调整有以下几条规律：1.合久必分、分久必合当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时，这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终，老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。2.组织架构调整是个逐步优化的过程组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。3.组织架构调整一般有三大阻力阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。配套机制...
