【案例】某集团基于新战略的人才梯队建设体系.doc

案 例 分 享 基于新战略的人才梯队建设体系 集团招聘部 引言 在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。 本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著！ 因我对此案例较为熟悉，感觉部分做法与思路尚有参考、借鉴处，故整理此文，主要目的在于与大家共同探讨、分享新战略下的人才梯队建设等若干问题。 水平有限，文中难免错误，希望大家多多批评、多多指教。 案例概述 2008年底，某大型企业集团电磁炉公司确定了未来5年发展新战略——SLIM 522战略：用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个电磁炉公司。快速发展的战略带来人才需求的剧增。 另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。人才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。 人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平衡？人力资源如何支持新战略的顺利达成？ 基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点： 一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。 二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短 板。 三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实 到实践中。 四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集 团内部推广。 人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM 522战略的实现提供了强有力的智力支撑。 正文 一、背景阐述： 某集团电磁炉公司自02年成立，是中国电磁炉市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的电磁炉生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。07年实现销量887万台，销售额18.9亿，营利超过1.1亿，2008年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。08年底，公司制定未来5年发展的“SLIM 522战略”，目标是2013年再造一个电磁炉公司。 战略的实现离不开人力资源的支持。而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？人力资源如何支持522战略的顺利达成？选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此，公司建立了人才梯队建设体系。 二、应用理念： 1、360度测评（360 Degree Assessment）： 指通过员工上级、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力，常与素质模型一起使用。 2、评价中心技术（Assessment Center）： 是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。 3、Л型人才： 指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。 4、体验式轮岗（Job Rotation）： 指短期到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。 5、行动学习法(Action Learning)： 指透过行动实践学习，即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，打破学习与工作的边界。 6、动态学习法（Dynamic Learning）： 以结果为导向的学习法，在企业各种实际进行的大小会议中进行，打破学习与工作的边界，是企业培训、学习与发展的趋势。 三、总体思路： 人才梯队建设体系首先从公司的战略出发，分析员工所需能力，从而推导出员工素质模型，然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。 总体思路如下： 界定公司战略，明确经营举措 人力 需求 分析员工所需能力，建立素质模型 人力 供给 人才梯队建设 人才培养计划 第一梯队培养计划 360度素质测评 第二梯队培养计划 第三梯队培养计划 四、实践举措 4.1界定公司战略，明确经营举措 建立战略导向的人力资源体系的第一步就是界定公司战略。电磁炉公司08年底确定了公司未来5年的战略——“SLIM 522战略”。 “SLIM”明确了公司的竞争优势：S (Speed)：快速反应；L (Low Cost)：降低成本；I (Innovation)：革新 ；M (Mind)： 革新意识。 “522”明确了公司的经营目标：用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个电磁炉公司。 实现SLIM 522战略的短中长期策略如下： 短期策略（1年内）：抢占份额，拉开差距。 中期策略（2-3年）：清理杂牌，扩大规模。 长期策略（3-5年）：取代煤气灶，成为必需品。 4.2 分析员工所需能力，建立素质模型 对公司经营策略进行分解，可得出组织所需能力，结合集团的胜任力模型，可得出员工素质模型：客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依据。 4.3 启动522人才梯队建设项目 如何使员工都具备以上素质，从而高效实现战略？公司启动了522人才梯队建设项目。 目的：发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才；培养公司未来的管理者和核心专业人员。 原则：内部培养为主，外部招募为辅。 4.3.1进行人员素质测评和选拔 测评依据：员工素质模型 测评维度：客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享 测评方式：360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。 下属参评人数3～6人；上级１～２名；平级为价值链上下游客户，３～５人。 测评目的：进行公司人才盘点，了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项，为人才培养提供依据。 测评输出： u 各梯队人员素质比较 从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。 u 各梯队优秀与中等素质比较 选取年度绩效A和C的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点。如对第一梯队中绩效A和C的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。 u 个人素质测评报告 每个参与测评者将得到360度测评报告，报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。 4.3.2 制定和实施人才培养计划 第一梯队：卓越中层班 （1）培养目标 培养对象：公司现有管理和技术中层40人。 培养目标：挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。 （2）课程设计 （3）特色课程 u 体验式轮岗 随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。在公司内部，如何培养“Л型”人才？ 轮岗是一种快速有效的方式。于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等。但为保障企业正常运作，通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8%，且多为公司或部门要求而非个人主动提出。如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才？ 公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在该岗位的实际演练，增加其他岗位技能，学习完毕后回原岗位工作。 中层体验式轮岗以小组形式开展（一组3-5人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司，也有助于理解公司战略。 【举例】制造轮岗（为期1天） 第二梯队：管理、技术精英班 （1）培养目标 培养对象：M2/P2选拔出的优秀员工45人。 培养目标：20名管理中层，20名技术中层。 （2）精英招募 招募口号：522精英班，电磁炉的钢七连、电磁炉的老A （3）课程设计 管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。下为管理精英班课程为例框架。 （4）特色课程： u 项目工作坊 为帮助精英了解公司运作和增加跨部门沟通，特开设项目工作坊。公司选取了5个跨部门的管理难题作为项目主题：新产品开发流程优化、新产品策划体系建立、物流改善、工人管理提升、客户服务质量的提升。由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。项目顾问负责在项目启动和实施过程中带领项目成员解决问题、并评估小组组员表现。 项目为期3个月，分启动、实施、总结三大阶段。项目 & 【举例】精英班市场策划项目实践 步骤一：明确项目实践目的（责任人：项目顾问） 建立市场导向意识、掌握营销基本知识、掌握产品策划基本流程、方法和工具 步骤二：提供项目指导（责任人：项目顾问） 指定阅读书目： 科特勒《营销管理》《消费者行为学》《定位》《产品创新》 顾问授课：营销理论基础、消费者行为研究与调研方法、市场竞争策略制定 案例学习研讨：成功策划案例学习研讨 步骤三：进行项目实践（责任人：项目成员） 个人报告：竞品拆机分析报告，做对比分析；输出：《竞品拆机分析报告》 团队项目一：电磁炉消费者趋势调研；输出：策划方案书并小组课题汇报 团队项目二：制订炊具产品进攻苏泊尔的策略；输出：策略方案书并小组课题汇报 第三梯队：研发、制造、品质基础班 （1）培养目标 培养对象：P1选拔出的研发、制造、品质类员工各30人。 培养目标：60名精通两门以上专业技术的人才。 （2）课程设计 三个班的课程分为两部分，一是岗位应知应会课程，二是技术岗位体验式轮岗（五门选两门），如研发基础班课程为：研发应知应会课程 + 学员自选两个岗位轮换。 u 应知应会课程： （3）特色课程： u 技术岗位体验式轮岗： 分为注塑成型、钣金工艺、结构设计、电控设计、产品评价五大技术专题轮岗，要求每一个基础班学员完成2个以上轮岗计划。 【举例】注塑成型体验式轮岗学习路径： 5、成果总结： 5.1、建立了战略导向的人才梯队建设体系。 运用策略分解、素质模型建立等方法，清晰判断出战略对员工的潜在要求，将新战略转化成实际可行的人力资源计划。 5.2、量化分析出公司人员素质的强弱项。 使用360度测评对人员素质进行全面盘点，得出整体人员素质长短板、各梯队人才的强弱项、个人素质报告，为人才培养提供有力依据。 5.3、系统选拔和培养了45名中层后备人才、40名高层后备人才。 通过精英班的360度测评和述职、笔试等环节，从第一梯队中选拔40人列入高层后备人才培养计划，从第二梯队中选拔出45名优秀人才列入中层后备培养计划，接受为期一年半的全方位系统的培养。 5.4、通过外部课程内化大大降低了培训成本。 响应公司降成本运动，培训积极开展降本：09年培训较08年实际培训费减少30%。522人才梯队建设项目通过外部课程内化等方式既降低了成本（初步估算12万）、又保证了培训效果。以精英班部分课程为例： 项目内容 常规做法 电磁炉做法 节约 人才测评 北森测评： 45人*310元/人 HR从战略出发建立素质模型、360度测评：0元 13950 团队拓展 人众人： 45人*280元/人 HR担任拓展师，开展定向越野活动：400元 12200 初级财务课程 外部讲师： 12000/天*2天 邀请集团内部资深讲师（财务总监）：2100/天*2天 19800 高级财务课程 中大MBA讲师： 30000/天 通过高层邀请中大MBA讲师：10000/天 20000 人力资源管理 外部讲师：12000/天 总经理开发课程并讲课：0元 12000 制造全景案例分析 外部讲师8000-10000元 副总经理开发课程并讲课：0元 消费者分析课程 宝洁王磊09年： 涨至35000/天 谈价降至32000/天 3000 德鲁克学院课程 ： 70000/2天 谈价降至65000/2天 5000 …… …… …… …… 5.5、创立 “理论——实践——操作”的课程设计模式。 以往的骨干训练营等人才培养项目，以课堂讲授为主缺少实践环节，效果不佳。此次人才梯队建设体系创立 “理论——实践——操作”的课程设计模式，课程设计环环相扣，层层深入。 & 【举例】管理精英班课程设计 步骤一：根据素质模型推导出知识框架（MBA知识框架），分为六个模块：财务管理、市场营销、生产运作、质量管理、人力资源、组织行为。 步骤二：每个模块按 “理论——实践——操作”的模式设计课程。 如其中生产运作模块全景课程开发计划： 类别 课程 讲师 课时 形式 理论 生产运作学 MBA讲师 14 课堂讲授 郭台铭与富士康 / 2 读书汇报 实践 磁炉制造经验分享 制造总监 4 高层分享 微波炉供应链交流 微波炉 3 标杆学习 空调精益生产交流 空调 3 标杆学习 操作 产线实操 / 7 岗位操作 产线改善报告 / 1 自主改善 5.6 创新运用轮岗、项目工作坊等多种学习方式。 采用广受好评但实施难度大的“轮岗学习”，强生、霍尼韦尔等推崇的“行动学习法”，GE、IBM等推崇的“动态学习法”等方式，帮助将培训知识落实到实践中。 u 体验式轮岗，培养“Л型”人才（体验式轮岗） “Л型”人才指掌握多种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，随着公司规模的发展和新项目的壮大，这类人才越来越受欢迎。轮岗是培养“Л型”人才的良好途径，不仅可促进部门沟通和换位思考，而且可以增加员工其他专业技能，培养技术和管理通才等。公司采用 “体验式轮岗”，即短期内到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作。针对各层级开设的体验式轮岗计划如下： 中层：制造/策划/品质/供应链中层体验式轮岗（时长：1-2天） 基层：五大技术专题的体验式轮岗（时长：3天） 轮岗学习中主要运用了以下方式： 示范——模仿——变通式；录像播放——评点解析一一归纳推衍式； 观摩——评沦—一概括式；参观考察——定向研讨一一总结提高式 这一轮岗学习方式因时间短、且不发生实际岗位调动，不影响公司运作，可大范围推行。同时亲身体验和集中学习的形式使学习者能快速学到大量实用知识，能站在更高更广的角度上思考问题，更好地把握公司总体战略。 u 项目工作坊，干中学，学中干（行动学习法） 选拔出的后备人才是公司智慧的集合，如何在帮助他们成长的同时，有效利用这些智慧帮助公司解决跨部门的管理难题？项目工作坊现了两者的结合，它是行动学习法的最佳实践。不仅促进某一具体项目或个人的学习发展，更推动了组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。精英班的5个项目工作坊，选取跨部门的管理难题作为项目实践主题，由公司总经理、制造总监、研发总监等分别担任项目顾问。 这种学习方式，因项目涉多个部门而难度大，需学员综合运用所学知识解决问题，有利于提高系统思考水平，需团队合作解决问题，有利于提高跨部门沟通能力；需高层指导学员运作项目，有利于了解运营状况、增长经验。 u 高层经营决策分析会，边工作边学习（动态学习法） 高层通过每季度朝会、每月经营宣贯会、中层干部沟通会，讲述其如何通过宏观环境和行业环境分析、公司销售和市场现状，制定长中短期经营策略。高层以经营策略制定的实例让中层学会如何制定经营举措。 这种在企业实际的会议中进行学习，打破工作与学习界限的培训形式被称为“动态学习法”，是工作中学习的典型，也是未来培训发展的趋势。 5.7、沉淀和开发一批系列课程体系，可推广至集团其他公司。 在人才梯队建设过程中，公司开发和沉淀了具有公司特色、符合集团实际需要的课程体系，如制造全景课程、市场营销课程体系、中层体验式轮岗体系、技术人才体验式轮岗体系，这些体系对于美的其他公司同样适用，具有可推广型。 六 特别提示： 1、从战略推导出人力资源计划是一个连锁过程，如果其中一个环节出现问题，则后面的结论也极有可能走样和失真。其中由经营举措分析出组织所需能力、从而得出素质模型这一环节最容易走样，如果凭单个人去进行分析容易偏向主观和片面，所以建议以团队合议的方式讨论、同时运用战略分解等方式进行推导。 2、培训费用紧缩，却想做出更好的培训效果。可以一方面可以通过HR自主设计、谈价等方式降低成本，一方面可以通过采用多样化的方式（如体验式轮岗、项目工作坊、学习等）将理论落实到行动中。 七 结语 人力资源管理所面临的最大挑战始终是，如何提供满足公司战略目标要求的一系列管理服务。这也是电磁炉公司启动522人才梯队建设项目的初衷。 通过522人才梯队建设项目，公司建立了战略导向的人才梯队建设体系，创新运用多种学习方式，发掘和培养了一批未来的管理者和核心专业人员，更重要的是，沉淀和开发的这些课程体系贴合集团实际业务需要，可在集团其他公司推广。