策之以道说之以理亨利•明茨伯格麦吉尔大学管理学院讲席教授创新需要组织内部上上下下所有人都认真、投入、持续地关注细节，尤其是产品、服务、市场、原材料等具体细节。员工不仅仅是执行者，还是战略家。为什么这么说呢？因为一个绝好的创意可以改变一个公司，甚至一个行业，而很多创意往往来自普通员工。战略是一盘棋，产品为棋子，市场为棋盘。要创新，就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往需要高度灵活的团队作业。创新型组织的领导人在激励员工方面做了大量的工作但毫不张扬，他们甘为“幕后领导人”。他们致力于制度和流程的建设，以激励员工，营造团队精神，这些措施反过来也促进了创新，继而推动了组织战略的发展。英国心理学家罗伯特•耶基斯和多德林认为，当一个人一点不兴奋时，没有做好工作的动力；当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作；只有当一个人处于“轻度兴奋”时，才能把工作做到最好。这被称为倒U形假说。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，秘诀之一就是在比赛中自始至终防止过度兴奋，将身心调整到半兴奋状态。所以，人们也将倒U形假说称为“贝克尔境界”。在“高产出”与“零产出”之间还有很大的空间，对于企业管理者来说，这个空间就是需要他们去平衡的范围。不同的人面对相同的事、同一个人遇到不同的事，都有不同的“最佳唤醒水平（最佳压力水平）”。遵循倒U形假说这一规律，每个员工都有其取得最佳成绩的最佳唤醒水平。对于管理者来说，团队成员的最佳唤醒水平到底在哪儿？这个问题没有标准答案，需要管理者去总结、去感受、去发现，然后给员工适度的“压力”，让他们能够保持动力和热情——既不过分放松，也不过分感到压迫。很多管理者清楚地知道激励的作用，但在实施方法上却存在不少误区。有人认为，只有巅峰的情绪才是工作的最佳状态，才能让人保持积极向上的心态，因此必须让员工一直保持巅峰的情绪。实际上这种想法大错特错。物极必反，过犹不及。兴奋与过度兴奋不同，当人受到激励后，外表平静，但内心却充满激情，这是完成任务的最佳状态；而当人处于极度兴奋的状态时，肾上腺激素大量分泌，随之而来的身心压力会使他发挥失常，甚至完不成在正常状态下能够完成的任务。美国经济学家特伯提出一个观点：在数字中找不到安全。在数字时代，经济学家却说数字靠不住。为什么？其实，特伯论断想要说明的是，数字是死的，情况是活的，我们不能仅依...
