【组织变革案例】万达集团的管控模式衍变之路万达集团的核心竞争力之一就是“倒金字塔”式的集团管控模式。而这种“倒金字塔”式的集团管控模式衍变过程经历了组织结构的四个演变阶段：第一阶段（2001~2004年），模块化管理模式2000年的万达集团确立了商业地产与住宅地产两条腿走路的发展战略，在2001年正式进入商业地产领域，分别成立了住宅管理公司和商业管理公司两家子公司，对销售和持有业态进行管理。然而，模块式管理模式使住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理方面的浪费。万达的集团层面对住宅公司与商业管理公司不能形成有效的资源支持，总部的管控能力弱。第二阶段（2005~2007年），职能化管理模式2005年，万达决定撤销住宅管理公司于商业管理公司，分别把相关业务归纳消化到不同部门，改为集团对业务部门的职能化管理模式，以商业地产链条为基础调整整体组织架构。通过此举，公司由原本的三级管理变为二级扁平化管理，在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司。在职能化管理模式中，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整体管理效果欠佳，在第二阶段的管理模式上，万达仅仅停留了两年的时间。第三阶段（2007~2008年），流程化专业整合型管理模式进入2007年以后，万达集团按照业务流程，将所有部门划分为项目前、项目中、项目后三个部分。一个副总裁负责前期的拿地、设计、招商；一个副总裁主管施工，达到快速统一的工厂化速度；商业管理、院线、百货的管理则交由负责后期的副总裁管理。另外，还有负责管理集团整体资金运作的财务副总裁和人力副总裁，五个副总裁直接对董事长负责。在这次调整中，负责招商的商务部门正式与规划部门一同并入项目前期，意味着从组织管控上固化了订单地产的开发理念，也反映了万达对商业规律的更深刻认识。集团总部管理资源因此更加系统化、专业化，万达集团的“倒金字塔结构”操作型管控模式逐渐形成。第四阶段（2009~2013年），集团多元化管理模式2009年底，为商业地产上市需要，在集团层面设立了三个部门，并将万达多元化业务整合为集团的三个下属专业公司和一个杂志社。在此期间，集团层面的部门不断充实，同时也增加了一些多元化子公司，例如：大歌星、游艇公司、有机农业、电子商务等。而万达集团的核心板块——商业地产公司组织架构也进一步完善，如拆分为南北项目管理中心，增加万达学院等。各系统总部、各部门都集中在一起办公。此时，万达集团...
