阅读材料通用电气公司--组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病美国企业经过20世纪六七十年代的过度扩展，大企业病日渐严重。在面对自己前人们所创造的，曾经令人羡慕和模仿的通用电气公司庞大的组织结构时，杰克·韦尔奇犀利地指出：“多年以来，我们根据时代的特定性，根据商业管理学院的倡导营造了这种管理模式。分部、集团以及决策单位——它们的任务都是为了制定细致的、适当的经营决策并实现决策的顺利沟通。这个系统的工作曾经是那么的完美无缺，在70年代它是成功的，但在80年代它开始逐渐瘫痪，而到90年代它会把我们送入坟墓。”1981年新任CEO韦尔奇坚持认为，通用电气要想成为市场的长期领袖，就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，到1989年时，公司的“战略经营单位”由原来的43个减少到14个。对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针，即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位，并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力，否则该部门就可能被分离出去。按照这个原则，公司一些业务部门被分离出去。据统计，公司先后有上百个业务部门被出售。通用电气组织重构的另一重大措施是大幅度裁员。进入20世纪90年代以来，在削减了公司大量薄弱业务，确立了公司绝大部分部门在全球的领先地位后，公司开始为提高企业生产效率而努力。这些努力包括减少管理机构和人员，减少管理层次和缩短管理链条。公司开始大量裁员，比例高达23%，将公司下属的子公司削减为12个。到1998年，公司的雇员从1978年的40万减少到29.3万；而销售额和利润却分别为1978年的5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”（Thehardwarephase）。财务部门一度拥有1.2万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。丹尼斯·戴默曼在担任财务总监的前四年里，把财务部门的职员砍掉了一半，把通用电气在美国的150个工资支付系统进行了合并。而且，从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理的事情当中近90%的都是单纯的财务记录，只有10%的是总体管理，现在则能做到近一半的内容是放在管理和领导上。2001年，杰弗雷-伊梅尔特(JeffreyImmelt)接替韦尔奇成为GE第九任董事长兼CEO。在领导风格方面，伊梅尔特与韦尔奇之间存在很大的...
