引例通用电气的组织变革通用电气是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。它在金融服务、基础设施建设和媒体市场等行业共拥有五大业务部门。公司业务涵盖了飞机发动机、发电设备、水处理、安全技术、医疗成像、金融、媒体内容和工业产品等多个领域。据2007年统计，通用电气的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315，000人。通用电气的组织架构是不断变化的，20世纪50年代，通用电气完全采用“分权的事业部制”，分出多个独立的事业部。20世纪60年代中期，“分权的事业部制”结构进一步扩张。20世纪60年代末，采取新措施，设立“战略事业单位”。20世纪70年代中期，实行“超事业部制”。2009年5月，通用电气公司开始一项投资计划，预期未来六年投入三十亿美元来创造至少100种健康保健的创新，同时这些创新也会保持低成本，快进程和高质量。该公司当时主推两种产品，一种是价值1000美元的掌上心电图机，另一种是便携式基于PC的超声波检测器。这两种产品是具有革命性的意义的，这是因为它们起初是为了在经济危机下迎合新的市场而发明的（掌上心电图机是为了印度市场设计的，超声波检测器是为了中国市场设计的），而现在通用电气公司开拓了这些电器新的市场，也让它们开始在美国销售。随着新经济体的崛起，世界经济的重心开始东移。越来越多的跨国公司把发展重心放在中国和印度等发展中国家。一直以来，外资企业在发展中国家通常采用“全球本土化”的创新模式。跨国公司一般情况下选择在本国开发优秀的产品，然后根据其他国家的情况对其产品作出相应改动，之后再推向全球。这种模式使得跨国公司可以在规模经济与本土定制化之间取得最佳平衡，从而获得非常丰厚的利润。一开始，通用电气也可以复制了这种模式，把研究开发等核心产业放在美国，把制造和采购等产业放在中国和印度，把发展中国家作为其制造基地。直到2001年，杰夫·伊梅尔特当选为通用电器的首席执行官。他设立了一个目标：企业通过创新产品和服务来满足新兴市场，同时减少对收购业务的依赖。自此，通用电气摒弃了之前约定俗成的模式，着重于研发适用于发展中国家市场的产品，把发展中国家作为产品的主要市场。与此同时，为新兴市场所研发的产品也可以在发达国家进行销售，这也为企业带来了更多的利润。在发展中国家的经...
