与你的顾客生活一天（SpendaDayintheLifeofYouCustomers）ByFrancisJ.GouillartandFrederickD.Sturdivant符国群译每一项成功的业务实际上都是建立在对时机、机会、责任也许某种意义上也包括幽默的卓越感觉之上。然而，就总体来讲，没有什么比对市场的感觉更加关键和重要的了。高层经理对市场的本能性感觉、从消费者那里获得洞悉的能力是一种最重要的技能，凭借这种技能他或她才能成功地组合各种资源达成既定的目标。比尔·盖茨，山姆·沃顿以及其他很多成功的企业领导，无一不具有这种能力。没有对市场的敏锐的感觉，他们的事业很可能是短命的，或者远非现在这么成功。关注和了解消费者也许不是什么新鲜事，但很多高层经理，尤其是工业品生产企业的经理常把这项重要的工作留给了企业的营销或销售人员。即使认为市场和消费者异常地重要，但随着企业的成长，很多决策者不再或很少与消费者接触，更多地依赖下属的报告，依赖二手或三手数据来感受和判断市场。这样作是很危险的。首先，只有来源正确，市场和消费者数据才会有用。大多数工业品公司把顾客界定为下游的分销企业，其营销数据的收集往往也止于此。这是非常严重的错误，实际上，与最终用户连结的每一个环节都非常重要。只有了解渠道中每一环节或每一成员的需求与欲望，经理成员才会对市场形成全面的图景。对于可口可乐、吉列、耐克等公司，从生产到消费的渠道不长，即便市场信息没有反映渠道中每一环节的状况，企业对市场的理解也可能不会有太大的偏差，但对工业品公司来说，缺乏一个或几个环节的数据，由此导致的则常常是对整体市场的偏颇性描述和理解。其次，大多数企业领导并不清楚信息和知识的区别。即使拥有分销渠道中每一环节的信息，这些信息大多并不能告诉你渠道中的不同环节的顾客是如何联系，他们是如何看待竞争者的产品和服务的。经理人员面临太多一般性的信息，在这种情况下，他们看到的往往是平均的结果，由此会模糊各种边界，丧失独特的、在某些细分市场呈现出来的机会。最后，除非高层经理视市场导向为个人或战略的重点，他们一般不会主动触动组织的改变，即使所有信息都表明需要这种改变，他们往往也是被动为之。大多数高层经理也会花一些时间访问用户，但这种访问多是表面文章，他们没有倾注应有的情感和精力来了解消费者。他们也许在访问消费者之前，就已经抱有关于消费者处于何种情境的看法，结果在和消费者的接触中提不出具有创意性的问题，或者在了解大致情形以后不会追...
