管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net外来者掌管日产——专访日产总裁卡洛斯·戈恩作者：AllanR.Gold,MasaoHirano,YoshinoriYokoyama来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.32001年5月，日产汽车公司（Nissan）的成功业绩吸引了全日本甚至全世界的目光。日产公司总裁兼首席运营官卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）宣布了公司扭亏为盈的消息，这实现了他作为公司管理者曾经许下的最大胆的承诺。戈恩先生曾经发誓，如果日产不能在到2001年3月31日为止的财政年度中创造利润，他就辞职。雷诺汽车公司于1999年6月宣布由戈恩先生接管日产汽车公司，他甫一上任便立下这个誓言。雷诺这家法国汽车公司于1999年3月购买了日产36.8%的股份并实现控股。戈恩先生在日产的管理改革引起了高级经理们和学术界的极大兴趣。作为米其林和雷诺的前任执行官，戈恩以其降低成本的技巧着称，这次他面临的工作却不仅仅是改造一个曾令万人景仰却遭遇亏损的工业巨人。因为戈恩是要在日本企业里大施拳脚，而日本企业通常对大幅快速地削减成本的灵活性有很大的限制。另外，他还是一个外国人，极少日本企业由外国人领导。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.netAllanGold,MasaoHirano和YoshinoriYokoyama最近对戈恩进行了采访。管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net在下面的采访摘录中，戈恩介绍了自己如何领导日产公司实现扭亏为盈。问：你如何描述日产公司的复兴计划？卡洛斯·戈恩:这个计划是因为它的戏剧性部分而出名。你在日本怎样裁员？怎样在日本降低已经过剩的生产能量？你准备如何摆脱日本的论资排辈的体制？怎样建立基于业绩表现的管理模式？人们的目光都集中在降低成本，出售资产和我们将如何摆脱关联集团并发展其它类型的供应商这几方面。事实上，与其说是日产的复兴计划还不如说这是一个成长计划。有好的部分，也有较为艰巨的部分,比如,如何转移当前未被有效利用的资源使其发挥更高的效益。问：你是如何做出大幅度减少供应商和关闭工厂的决定的呢？要知道，日本传统上是极少诉诸这种激进手法的。卡洛斯·戈恩:首先，毫无疑问，我们曾经面临的是一个“着了火的平台”——市场份额滑坡，2.4万亿日元（223亿美元）的债务，缺乏盈利。看一下过去10年的情况，最近的8年中有7年未盈利。但我很快发现，公司内部已经广泛地意识到了企业正在走下坡路。我可以告诉你，在公司的内部，这个平台的“火势”甚至更旺。经理们知道他们手...
