管理营销资源中心http://www.mmrc.net/小客户，大生意作者：BobDavis,TerriAusterberrty来源：《麦肯锡高层管理论丛》1999.1借助科技与联盟分析小客户价值，可为企业带来丰厚报酬员工人数一百人以下的小公司，不仅占全美公司行号总数的百分之九十八，提供约三分之二的就业机会，每年总产值更达国民生产毛额的三分之一。不仅如此，在许多产业中，企业从这些小规模客户赚到的钱均很可观。例如在旅游业，有一半的业绩(八百亿美元)是从小公司那里赚来的；在电子通信业，小客户贡献给企业的年营收占了整个产业的三分之一，约为五百七十亿美元。换言之，小生意其实就是大生意。毕竟，这些小公司既容易确认、利润又高，而且不会像大企业客户那样，经常向业务员争取数量折扣，一旦不满意就换供货商。某运输公司发现，该公司从最大客户赚到的税前利润只有百分之二，反观一般小客户所贡献的税前利润，平均都有百分之十的水准。原因即出在该公司提供大客户可观的的数量折扣。那些被称为「策略性客户」的大公司，通常能拿到高达百分之十八的折扣，而小客户只有百分之一。不管企业在订价策略上花费多少工夫，均无法弥补送给那些大客户的数量折扣损失。1980年代初期，美林证券(MerrillLynch)即发现，(中)小型客户的利润潜力，于是新成立了一个部门，开始深入研究这些小客户的需要。其它业者也逐渐体认到，争取大客户的竞争日渐激烈，想要同时维持营收与利润的高成长已愈来愈困难，因此纷纷转向中小型客户市场，企图从他们身上下工夫。诸如美技(Ameritech)、联邦快递、富国银行(WellsFargo)、KeyCorp，及戴尔计算机等公司，都已找到确认、吸引及留住小客户的方法，并从他们身上赚取越来越多的营收与利润。既然如此，为何没有更多的公司加入这些先驱者的阵营呢？问题症结以小客户为服务标的，有三个难以处理的课题：一、如何确认有利可图的顾客；二、如何以符合成本效益的原则争取到这些顾客；及三、如何降低服务成本。管理营销资源中心http://www.mmrc.net/业者发现很难确认有利可图的顾客，主要是因为这类顾客太过分散了。这些小客户动辄数以百万计，而且各有各的特色，常无法以正统市场区隔方式予以分类。以传统人口统计结构别或产业别来区分，通常收效不大。业者很难用符合成本效益的方法吸引小客户上门作生意，原因也差不多。这类顾客每次的进货量少得可怜，业者当然不能用一对一的销售方式，如同对大客户那样(大客户的直接销售成本可能低至0.05%，小客户可能...
