管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/如何在金融危机中取胜作者：DominicBarton,RobertoNewell,GregoryWilson来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4危机时期正是大胆采取策略行动的良机面对金融危机，多数经理人采取的首要策略是求生存。然而，最精明的经理人会发现，充满不确定因素的时期，金融市场和竞争态势一夕数变的时期，正是采取大胆行动，获取策略利益的良机。可口可乐公司董事长达夫特（DouglasDaft）深谙此道。1997年，时任亚洲区总裁的达夫特，眼见金融风暴肆虐亚洲，资本投资难以逆料，货币贬值加剧。正值这股恐慌蔓延之际，达夫特召集所有主管，展开一系列的研讨会，商讨可口可乐如何在这样的情势下掌握新成长契机，东山再起。最后，该公司得以在国际市场上取得又一次空前突破，上一次是二次世界大战结束时，在残破的西欧大陆上发现新商机。达夫特忖度了一下风暴期可能释放出的机会，随后决定以购并作为策略重点，之后几年内，可口可乐买下南韩一家装瓶厂，得以将销售触角延伸至当地传统的零售商店，同时也开发了进入中国、日本和马来西亚等市场的机会。该公司扬弃了原先以国家为单位的市场概念，转而从区域着眼思考策略重要性，陆续购入多家本地品牌的咖啡和茶饮公司。采购作业也在该公司整顿的范围内，铝材、咖啡、PET（塑料瓶用的特殊材质）和糖的采购一律改采联合采购、重新议价的作法。在新兴市场逆势操作掌握商机，并非外资跨国企业独有的优势。亚洲金融危机发生之初，韩国住宅银行（H&CB）还只是家政府控制的中型金融机构，以房贷放款为主，绩效平平，市值不过2亿5千万美元。然而该银行大胆行事的执行长金正泰（KimJungTae）看准了一个现象──危机时期，员工比较愿意接受改变──于是着手进行整顿计划，改变了组织结构、策略和绩效文化。有关企业合并的法令此时恰好修正，为住宅银行和国民银行（KookminBank）在2001年完成的合并交易开启了大门（合并后的机构，沿用国民银行的原名）。合并前，住宅银行的市值大约是21亿美元，随后并成为第一家在纽约证交所发行美国存托凭证（ADR）的韩国银行。俄国的Roust集团则是另一个例子，该公司趁俄罗斯于1998年发生经济危机时进行转型计划，三年后，该公司从一个专门销售高级酒类的消费性商品经销商，转型成为控股公司，并从无到有一手建立起居业界领先地位的银行。推动改造计划需要过人的胆识，而Roust的执行长泰利戈（RoustamTariko）看准了一个机会：俄罗斯许多倒...
