管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/如何转型为「解决方案」业者作者：NathanielFoote,JayGalbraith,QuentinHope,DannyMiller来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.3成功发展「解决方案」，不仅须对竞争者张开双臂，有时还得驱逐既有客户各行各业原本仅制造、销售各自独立产品的企业，如今正改弦更张，以整合各种商品与服务为策略──甚至将供货商与顾客一并纳入──创造出高价值的解决方案（solutions），藉以完整地解决顾客的整套问题。比如说，当IBM为化学业界建构并执行企业对企业电子交易市集的整体基础建设时，就是采取这种做法。尽管许多企业的产品利润率与成长都面临重重压力，但发展解决方案却逐渐展现获取丰厚利润的雄厚实力。就IBM而言，该公司目前的380亿美元营收──占总营收的43％──来自一九九０年代初期即开始发展的解决方案相关业务。资本市场热情响应这波利润成长，认为解决方案的技术能力难以抄袭、资本投资额不高，而且客制化的服务能避免沦为大宗商品，因此是一项持久的股东价值。一九九０年到一九九九年之间，IBM的市值对帐面价值比率，便足足成长了600％（注1）。采取正确作法但是，要发展出恰到好处的解决方案，可说是难如登天，许多企业努力获致的成果也远不如预期。全录（Xerox）在整个一九九０年代期间，积极将自己定位成提供「文件解决方案」的公司，然而转变过程中的执行情况并不顺遂。惠普科技试图将该公司的全系列产品与技术能力整合成顾客解决方案，十年内三度尝试而未果。母公司位于美国的康明斯印度有限公司（CumminsIndiaLimited，简称CIL），正试图进行这项转变。CIL长期称霸印度的柴油引擎市场，不过，当印度于一九九０年代末期着手开放经济，逐渐侵蚀CIL的利润率，该公司便开始发展解决方案──例如提供商业顾客可靠的备用电力，以应付印度输电不稳的问题。CIL的经理人与工程师花了数十年时间，专心致力于提升该公司柴油引擎的效能；如今，这只是新方案中的一环而已，管理阶层还必须进行好几种产品与服务的整合。CIL的执行长RaviVenkatesan即表示该公司的组织势必得「跨越鸿沟」。这项转变为何如此困难？问题就在于以产品为重心的杰出事业，其固有的优势反而可能成为绊脚石，阻碍公司转型成为卓越的解决方案供货商。例如IBM等在解决方案市场获得成功的企业，以及CIL这类正力争上游的公司，都曾采取全面、深入，且违反既有产品业务本质的策略行动，其中尤以四项行动最为突出。管理营销资源...
