管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net您是否太过集中?作者：NeilW.C.Harper,S.PatrickViguerie来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.3当成功的公司走向成熟之时，它们必须通过多元化来寻求生存，多元化同时还能够大幅度提高股东回报。惟一的问题在于何时和如何进行多元化。CEO可以通过拉动各种杠杆来获得出色的业绩，其中把握好公司的经营范围可能最具为股东提供强劲回报的潜力。影响公司兴衰的经济周期及其它因素是公司老板所控制不了的，但是在他(她)能够影响到的活动中，调整公司业务组合的范围是公司为驱动股东回报而采取的手段中极其重要的一种。而目前就这个问题竟然达不成统一意见，着实让人费解。“集中化就是答案”，这一看法历久不衰。很多金融理论则强调说，就不同业务的资金配置而言，投资者的效率要比公司高，而且好的项目总是能够在公共或者私人资本市场上吸纳到资金。相反，业务多元化的公司在市场上的估值正以前所未有的速度缩水，原因是多元化被认为会使公司发生问题，诸如对财务收益不高的项目进行交叉补贴，难以根据公司整体的业绩来协调对多元化业务单位的管理层的激励等。其实，每个CEO都清楚，无论自己公司的业务如何集中，从长远的意义上看，多元化对于重新激发企业的增长和创造价值早晚都是必须的。公司必须开发出新的业务领域来弥补原有业务领域中价值创造前景的萎缩。此外，很多成功企业的CEO基于实际经验对学术理论进行了修正，认为投资者们看重的其实是战略和管理团队，而不是单个项目。我们的研究发现，其实在业务集中化和多元化之间蕴藏着一个特别富饶的中间地带。尽管业务集中化的公司常常胜过多元化公司，但如果拿我们定义为适度多元化的公司同集中化型的对手相比，结果往往是有过之而无不及。简而言之，集中化并不总是最好的答案。此外，这些适度多元化的公司对业务范围的把握都有一个共同的方法，当把这个方法应用于企业生命周期中适当的阶段，就可以通过在资本市场已经实现的和预期的更高增长，创造卓越的回报。找到平衡点我们的研究还发现，适度多元化是出现在纯粹集中化和广泛多元化之间的一个战略平衡点。这个度并不好把握：平衡点因公司不同，企业的生命周期阶段不同而有很大的差别。此外，业务范围的管理者不应该把适度多元化视为一个稳定的状态，他们必须不断在强化公司的业务中心和通过业务发展、收购以及其它形式的相关多元化扩展之间寻求平衡。我们认为，适管理营销资源中心M&MResourc...
