管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/供应链另一端作者：JanHolmstrom,PerttuLouhiluoto,AnttiVasara,WilliamE.HooverJr.来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.1供货商稍微调整需求-供应链，不但可以创造全新的价值定位，又可提升营运绩效供货商应该要与客户更加紧密合作，为客户创造更多价值，这已经不是新的观念，因为只要定期追踪汽车业动态的人都知道这个道理。但是供货商与客户之间的紧密伙伴关系其实尚未常见，主要是因为整合两家公司以上的信息系统是一个冗长、昂贵且有技术困难的流程，直到最近这个情形才渐改观。所幸最近广获采用的企业资源规划系统(ERP)，及近年来崛起的网际网络，均使得客户与供货商能以较低的成本，较为轻松地交换彼此的资料。这是否意味着供货商与客户的关系就会更为紧密、对彼此有更高的承诺。应该是会更为紧密，至于更可靠的承诺，可就不见得了。在电子商务世界里，客户可以轻易地找到最好的价格，按照比价结果来挑选供货商－除非顾客想要的不仅是便宜的价格而已，而且也愿意为其需求付费。确实能提升客户营运绩效的供货商，可以避免堕入商品化的陷阱，并享受成本利益。成功之道则在于供应链的创新。提升客户营运绩效传统上，供货商改造供应链时，往往只专注于改善己端的供应链，也就是减少堆积过时商品或者降低一般存货水准、压缩完全生产时间等等。但是如果供货商调整供应链时，同时也可以改善客户服务品质，进而提升客户营运绩效呢？当然，这种类型的供应链改造要棘手得多。事实上，对客户而言，供货商所做的改变，大部份均未能创造庞大的价值。例如，供货商一般会透过减少产品种类来降低库存，但是这对客户或客户的客户其实是没有什幺帮助的。而依订单制造或组装，而非从库存出货，也不会带来多大好处，因为这样有时候反而会增加交货时间。即使如此，倒也不是没有解决方案：供货商若能精于需求-供应链的管理，就能为特定客户设计双赢的供应链系统。从供货商到客户供应链是将货物由原产地送到市场，交到终端客户手上的流程。以包装消费品的制造商为例，其供应链就包括制造、包装、配销、仓储与零售。将市场需求传达给供货商的客户需求链，则与供应链大为不同。举例来说，零售商的供应链会包括品项规划(决定销售的产品内容)、存货管理(决定所需的供应量)，以及实际的采购作业。供应链与需求链共同组成需求-供应链，两者在订单渗透点与价值提供点上会相互会合。管理营销资源中心M&MResourcesCente...
