管理营销资源中心http://www.mmrc.net/公司该如何帮助经理人成长作者：HelenHandfield-Jones来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.1大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长，也坦承有这项困扰大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长，也坦承有这项困扰：最近麦肯锡公司针对全美五十家大公司中，位居公司前二百名职位的六千多位经理人做了一份调查，结果显示，只有百分之三的经理人认为，公司有效而快速地培养他们的才能。不论在工作轮替、传统的内部和外派受训，或是导师制度(mentoring)等方面，大多数经理人都认为，公司并没有用心培养他们成长(见表一)。有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的，例如他们会向奇异公司(GeneralElectric)等以培育人才闻名的公司挖角。虽然企业的确有理由向外寻找高阶管理人才，却也必须有能力自行培养。当有才干的经理人越来越难找时，只想从外面「买人才」的策略，也会变得相当危险且昂贵。当一家公司的高阶主管都是空降部队时，公司文化以及组织的记忆都会受到很大的影响。不管怎幺说，没有能力培养人才的公司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。工作经验帮助经理人自我成长企业培养经理人的方法有很多种，例如意见回馈、教练、导师制，或训练等。除此之外，经理人更需要的是，在适当职位上的工作经验与磨练。然而，如何替经理人找到适合的职位呢？以下是四项重要的考量：首先是职位的结构方式。经理人应当拥有权威与全责，而且可以有足够的空间来施展身手。有些非中央集权的公司，或是以公司获利来衡量工作绩效的公司，都创造了许多帮助经理人成长的机会。第二，公司应该提供一连串有挑战性的工作给有潜力的人才。平均而言，每个工作岗位的学习曲线大约在二到三年之后就会逐渐走平，而有能力的经理人就会开始感到不耐烦。一个经理人应该在同一个职位上待多久，随公司性质不同、工作挑战性高低，以及经理人本身成长的能力而定。麦肯锡的研究发现，有一家公司的高阶主管在他二十四年工作生涯中，职掌了十八个工作；但其它公司的经理人则不一定能跟这位主管一样拥有快速的升迁机会，而且许多公司大都把经理人留在同一个职位太久。管理营销资源中心http://www.mmrc.net/第三，这一连串的工作应该提供不同的挑战。例如在不同地理区域工作或是跟不同上司工作，都会促使经理人学习新的技能，因为不管是要领导部属创新纪录、在市场上进行大反扑，或是以一个幕僚人员来影响整...
