管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/不确定环境之下的策略作者：HughG.Courtney,JaneKirkland,S.PatrickViguerie来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.3制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益传统策略方法的精神，是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出一幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定还具有极端的危险性：在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。此外，还有另一种截然不同的危险：如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆拋开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这两种危险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知，即便在最无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构，可以用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。四个层次的不确定性具有策略意义的既有信息，大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另一类信息在经过适当的分析之后，可以让管理阶层就目前未知的因素─例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等－得到一番体悟。经过充分分析仍无法彻底厘清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residualuncertainty）─例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之性能特征。尽管如此，企业还是能够掌握一定程度的状况。事实上，我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定性，可以区分为四个广泛的层次。第一层次：相当明确的未来第一层次的剩余不确定性是无足轻重的，不影响策略决策的制定。因此，经理人只需要发展出一份前景预测，便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测，经理人可以利用常见的策略工具：包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/(MichaelPorter...
