管理营销资源中心http://www.mmrc.net/新行销组织作者：NoraAufreiter,TeriLawver,CandaceLun来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.2新型的行销组织意识到，传统上由各种不同的产品、通路与客群组成的制式结构，已无法在快速变迁的环境中创造价值面对演进速度越来越快的市场环境，很多行销人都拼命想要追上脚步。虽然过去他们赖以致胜的战略(例如重新设计市场区隔、建立强势品牌，及高薪礼聘行销专才)，仍有必要继续沿用，但当竞争者用截然不同的方式，设计出全新的组织结构，发掘大好商机，创造高度成长时，传统企业如果不能加快速度，势必将被竞争者活生生地吞噬掉。我们不妨称呼这些新型态的企业为「创投行销组织」(venture-marketingorganizations，VMOs)，因为它们和创投公司(venturecapitalists)一样，能够快速找到潜在的新机会，把资源分配给发展潜力最佳的新事业，并在必要时立刻切断后市无望的事业。这些企业体认到，想要长期领先市场变动的脚步，不仅要创造出流畅的组织结构，更要建立严格的绩效衡量模式与决策机制。他们办到了，因此他们展现了比同业平均高出一倍半的业绩成长率。不论你是防守者或是攻击者，只要能够建立起这种组织与机制，都能比别人抓住更多的市场机会。保持流动对传统行销人而言，组织就是结构：不同的团队负责不同产品、通路与顾客，并且各自放在不同的重点上，如品牌管理、顾客区隔管理、市场研究等。在这些以职能挂帅的团队中，部门主管负责产生构想，并把好的构想转化为实际产品推上市场，所扮演的角色相当吃重。然而，这种传统模式缺乏流动性(fluidity)，很难跟得上现今市场快速的脚步。因为当市场优先次序改变时，传统企业通常会采取「先破坏再建设」的做法，不仅浪费高阶主管的宝贵时间，打乱第一线员工的步调，更糟糕的是，这样做根本不会产生预期的效果。根据惠悦公司(WatsonWyatt)所做的一项调查，百分之六十七的受访者表示，复杂且令员工困惑的组织重整，通常对营运绩效的改善没有太大帮助。反观今天的新行销人，他们已经了解，处在快速变迁的市场环境中，正式的组织结构已经过管理营销资源中心http://www.mmrc.net/时，无法为企业创造价值。为了跟得上市场变动的脚步，他们舍弃定期进行组织重整的模式，改采持续演化的流程。他们仍然指派经理人负责核心产品、区隔与行销通路，但所指派经理人的人数、他们的责任范畴，以及他们该向谁报告，都依市场机会而随时改变。以戴尔计算机(Dell)为例，它的奖励制度会...
