管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net创造性破坏作者：RichardN.Foster，SarahKaplan来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.1企业如何使自身更像市场那样运作？本文摘自同名畅销书。标准普尔创立于20世纪20年代，包括90家主要美国企业。当时列在这个名单上的企业平均保持入围资格65年，而到1998年为止，标准普尔指数已经扩大到了标准普尔500，企业停留时间平均为10年。如果按这个历史规律，那幺在未来的25年中，如今的这些大型企业仅有1/3能够继续维持重要的经济地位。这是福斯特(RichardN.Foster)和卡普兰(SarahKaplan)在名为《创造性破坏：以持久经营为目的的企业市场表现不尽人意的原因和改造》的畅销书中谈到的观点。福斯特是麦肯锡咨询公司的资深董事，而卡普兰作为创新领域的专家曾在麦肯锡工作了很多年。他们指出，市场的变化越来越快，为长达70年的企业发展时代划上了句号。福斯特和卡普兰对15个行业中的1000多家企业在长达36年期间的业绩表现进行的研究发现，要想成为像ElDorado公司那样业绩表现持续超出市场平均水平的顶级企业是根本不可能的。即使是最好的公司，为生存而努力也不能保证长期为股东带来优秀回报。作者指出，事实上从长期来看，市场总是赢家。以往林林总总的管理理念和控制流程都是建立在连续性的基础之上，使企业忽视了接受“创造性破坏”（熊彼特提出）的重要性和经常性，对资本市场变化的速度及规模反应迟缓。在下面节选的部分中，作者将探讨摒弃连续性假设的必要性，以及应该如何克服阻碍企业变革的文化障碍。——编者按企业文化闯的祸企业如何使自身更加适应市场？一个通用的办法就是，在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这不失为一个好点子，可是执行起来却很困难。许多欧美企业的管理人员告诉我们，虽然他们很满意自己的经营能力，但对执行变革的能力深感不安。“一流的改革者会怎幺做？”有些人会提出这样的问题，假定很好的改革者的确存在。“什幺因素推动了创新突破？”另一些人想知道如何使企业拓展到核心业务以外的领域。其中一个最基本的问题就是：“我们怎样发现新的理念？”管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net困难在于，企业既需要控制现有的运营，又要为新理念的产生创造一个良好的环境，使旧理念在适当的时候及时消亡，这两者之间有着不可避免的内在冲突。这可能需要出售传统资产，质疑现有的分销渠道，或者进行会稀释股东...
