管理营销资源中心http://www.mmrc.net/论功行赏是否已经过时？作者：JonathanDay,PaulMang,AnsgarRichter,JohnRoberts来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4欲使员工兼顾眼前绩效与未来新事业，企业必须改变组织文化，降低金钱诱因长久以来，「论功行赏」俨然已成为管理者奉行不渝的金科玉律。在绩效评估制度的驱动之下，这一代管理者的一举一动均与结果挂勾，因为这将是最终决定酬劳高低的指针，因此他们莫不将「充分利用资产」的信念与作法发挥到淋漓尽致。但是，欲维系荣景于不坠，企业除了充分利用现有资产之外，也必须努力创新。不过，大多数公司发现，想同时做到激励员工提出新的商业构想，并提升现行业务的绩效，其实相当困难。一般人直觉反应可能会认为，有效创新的人理当得到较高的报酬。但是我们研究的结果却恰好相反。说来令人惊讶，想说服员工同时致力于开发新商机及管理现行业务，其秘诀可能在于减少论功行赏的作法。事实上，那些同时达成上述两项目标的公司，不是根本就不重视绩效奖金，不然就是以一种更微妙、更淡化的态度加以运用。最重要的是，他们将这些目标融入一种特殊的企业整体文化。在这些公司当中，员工觉得自身的利益与公司的利益休戚与共，所以自然而然会为公司眼前及长期的福祉效力，就像在私人生活中为自己努力一样。按绩效表现计酬的作法，在这类企业文化中可能仍扮演某种重要的角色，但充其量只是附带的推力，并非主要的动力。鼓励同时追求成长与绩效除了少数特例之外，一般企业的奖励方案只会鼓励经理人全心执行现有的任务，或是开发及实施新的业务构想，以刺激未来成长，但却非两者兼顾。大多数均是强调现行业务的绩效：例如，零售业的奖金取决于销售量的高低，制造业则是将奖金与制造成本及数量连结。在这些公司当中，达到绩效目标为第一要务，所以从事创新的时间所剩无几。正如一位任职于全球性工业公司，心力交瘁的经理人所说：「公司很欢迎我们做些创新的玩意儿---但必须在晚上11点半以后！」为求绩效表现，必须充分「剥削」既有能力，而促进未来成长则必须进行「开创」实验，前者是大家都很驾轻就熟的工作，远比后者容易评估，因此强调现行绩效的奖励制度，往往比较普遍。例如，如果公司想要激励业务代表卖出更多的商品或服务，那么只须纪录每个人的成交笔数，并将非个人所能控制因素造成的差异（比如：各人责任区域内顾客总人数）加以调整，再予计分，然后依此论功行赏。各人的努力程度与得分高低，通常有明显...
