管理营销资源中心http://www.mmrc.net/协助员工拥抱变革作者：JenniferA.LaClair,RaviP.Rao来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4管理变革是企业中每一分子--自高阶主管以降--都应负起的责任一提到在组织内部实施6标准差计划、最佳化业务流程、采用新销售策略等大型变革，主管们都知道，最难以掌握的是员工适应新秩序的能力。虽然大型计划一旦遭到员工误解或抗拒，预期利益可能大幅缩小，但事实上，改革的进行方式，对成败的影响也同样重大。不过值得庆幸的是，当企业励精图治时，即使小小作为也能影响深远。为了探讨在变革流程中，人员的角色安排与流程议题，我们研究了40个组织的变革计划，对象涵盖银行、医院和公用事业，计划内容涉及合并、大型成本节省措施，以及新订价策略。这些项目皆由高阶主管发起，为组织创造经济效益的潜力都很大，且均需要公司上下在行为、工作和流程上改头换面。我们从两个面向进行研究，先比较项目的预期价值(列于业务规划报告书中)，与公司宣称项目完成后真正获得的价值，两者之间的差异。其次，根据十二个普遍认为会影响变革管理效能高低的要素，包括中高级主管在计划中扮演的角色、企业管理项目的技能与训练，以及鼓吹变革的奖励内容，评比调查企业的实力(见图一)。据此，我们将各家企业在变革管理方面的优、缺点，与40个计划的已实现报酬做一比较。管理营销资源中心http://www.mmrc.net/总体而言，58%的受访企业未能达成目标；20%最多仅获得了预期价值的1/3，其它42%则成功达成目标，或者超出预期——有的甚至达成目标的200%至300%。变革收益敬陪末座的公司，变革管理能力的确欠佳；相对地，大丰收的企业，管理变革的能力也就愈强(见图二)。由图二可知，对任何一种计划或产业部门而言，一家公司在12个变革管理要素上的平均得分(1至5分，最差到最佳)与获得的价值，存在高度相关性。这种收敛性质显示，未能妥善管理变革的公司，也无法掌握计划可以发挥的潜在力量。但是我们也发现，公司任何层级员工的实力，包括：资深主管、中阶经理，或前线人员，都可提高改革成功的机会，并且各个层级的重要性不分轩轾。管理营销资源中心http://www.mmrc.net/然而，在一、两个层级上出现问题的公司，大致上可完全或大部分掌握变革计划的利益(见图三)。有7家公司的两个层级很强，但是其它部分的能力则很弱。例如：有一家中型区域银行的前线技能薄弱，而一家生产计算机硬件的国际厂商则中阶管理职权不强。但是平均而言，这7家公司都...
