管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/IT绩效由谁负责？作者：ScottRobinson,DanLohmeyer,SofyaPogreb来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4答案是业务主管，而非IT人员这几年来，有越来越多企业主管、分析师和管理学领域的作家认为，主导企业IT并为其成效和升级投资项目负责的，应是业务部门主管，而非信息部门技术人员。提出这个论点的人士认为，由于信息部门在企业组织内扮演的角色业已改变，因此业务主管管理信息投资案的方式也必须随之调整。过去IT组织被视为支持单位的时代，运作效率颇佳，然而，今天多数IT应用软件横跨事业体和职能，有些甚至攸关企业组织和合作伙伴以及客户之间的联系关系，因此，希望信息科技投资项目能衍生最大价值的公司，必须改变作业流程，了解如何运用IT推动改善成果并提升竞争优势。然而，先决条件是，业务主管必须在IT决策过程中着力更深，担起发号施令的责任。有些企业已经注意到这一点，却仅有极少数认同付出努力能获得预期的回报。举例来说，有些公司指派业务主管参加公司的信息委员会，却发现业务和IT部门双边关系的改善并未如预期发生—用处不大的应用软件继续执行，IT成本仍不断升高。尽管如此，还是有公司果决地向前跨出一大步，建立有助于业务和IT部门经理人共同合作的架构和流程，藉由这种协力关系，让业务主管能确实监督投资项目进度，评估应用软件建议方案，并协助组织预先规划新系统可能带来的任何改变。但是，除了监督以外，没有任何诱因能让业务主管以经营业务的相同热情经营IT组织，管理工作仍然丢给信息部门主管负责，而信息部门主管为了在公司不断改变的需求中取得平衡而焦头烂额。如此一来，企业如何才能拉近IT和业务部门之间的距离呢？关键在于高阶主管不仅要定下企业信息科技政策的大方向，还必须负起绩效的管理责任─他们能获得的薪酬应和这项能力息息相关。在我们的经验中，不乏业务主管忽略了某些IT计划具有庞大潜在价值的例子，执行过程中一旦遭遇困难旋即放弃，而非一开始即负起全部责任，务求计划成功付诸实行。这些业务主管必须为其决策负责，而非仅做出决策，再指派他人负起成败责任。其它方面亦须进行改变，如今多数公司管理IT的方式，仍将其视为和业务有别的职能。因此，尽管信息部门主管必须率领一个复杂无比的组织，负责支持公司整体作业──如网络和管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/各项企业应用软件──同时还须支持个别业务和职能，但...
