向华为学习：任职资格与员工能力发展问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）1、每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现成为空中楼阁；（B移动案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何实现对业务支撑的HR？3、员工对于个人发展非常迷茫，个人规划如何和组织对个人的规划相结合？4、我们经常说的发展通道、职业化，这些泛泛的名词背后实现的途径和手段是什么？5、每年的HR总结和规划背后，能够如何说清员工和组织的人力资本提升情况？6、公司缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展更多依靠自身；7、HR模块严重的条块分割，“一锅粥”式的培训等，如何实现培训、绩效、薪酬、职位等各个模块的全面打通？8、是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么？9、老板对员工和干部的真正的苦恼在哪里？10、HRD如何实现，实现这个发展的途径和手段是什么？发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、没有找到解决绩效和业务发展的根本性原因（ROOTCAUSES)，只是埋头做事不抬头看路；2、HR的工作目标和导向不清：走向哪里？凭什么让HR存在？（默认应该死亡）3、员工的发展方向不清晰，没有标杆学习；4、HR没有实现体系化，和HR其他模块的融合；术：1、专业的技术和方法，成为员工发展专家和内部顾问；课程目的•必须对任职资格管理和能力管理实现“顿悟”；•通过对问题的理解，传递专业的任职资格管理体系设计方法和业界优秀的HR管理方法，实现HR管理者的思维和能力突破；•思考和实践，达成知行合一。欢迎各种的观点，但现在请暂时清零:RESET任职资格不是什么，是什么任职资格不是什么，是什么•任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；•任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；•任职资格管理是能力管理；•职能工资制基于任职资格管理；•职业化体系的实现途径通过任职资格管理；目录目录第一部分任职资格理念和架构篇第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇第二部分任职资格体系设计和技术篇任职资格体系设计的考虑方面—20个字•系统性思考；（定位和价值）•一体化运作；（理念、标准、认证）•立体化推进；（项目和计划）•精细化管理。（组织和流程）员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志•员工清晰知道公司给自己的发展规划，...
