第一讲“人才”与“人员”的主要分别在哪里?人才的价值应该较高，报酬也较高，他的贡献必须较高[说明]人才的价值应指他在企业或组织中的生产力从公司的角度看，上这个岗位需要具备什么“价值”他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少人才的贡献大于等于公司支付的报酬A.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人B.“支付报酬可以考虑，“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。第二讲[说明]培养人才基本上应该是实施“干部（MA）储备”制度A.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化B.见习经理（各级主管）计划，包括“岗位模拟”，“问题分析”，“决策推演”等方法C.“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知快速培养一个人才，就像叫一份“快餐”一样：简单，精致，可口快速指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演暂时性调派，与原主管一直工作。一个人升为总经理至少要干过多个部门，经营，财务，市场思考人才跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示：在绩效考核表中注明他的不足用二元体系方法升迁以见习的方式轮岗第三讲从外面挖掘一个人才，你要注意什么？——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司常用的手法[说明]既然是“钓之以利”，就要注意下列问题他的薪资在公司里会很突出（我们可以考虑“津贴”）他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）第四讲提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下[说明]高管应该如何去一提一个“准人才”?用三个阶段去培植他授权——赋能——分权（别忘了，必要时收回权力）对他所负责的项目或任务定期检讨缺失送到分（子）公司或网点去历练高管应该怎么去盯一个“准人才”？小心他最容易出错的地方收集有关他的反馈信息，包括同事，客户，供应商与同行随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失思考：什么样的人可以算是“准人才”？[提示]已有一些可以肯定的绩效与能力还有可以发展的空间与潜力人际关系与团队协作良好第五讲用对地点即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极限在哪里?——这世上没有完人，一件事不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事都会做。人力资源经理的毛病：1不懂商业2只重过程...
