人力资源管理人力资源管理北京科技大学副教授中国人民大学人力资源管理博士尹奎北京科技大学副教授中国人民大学人力资源管理博士尹奎专题4：干部任用之道本章目录第1节：如何解决决策与执行的衔接第2节：如何做好干部的选拔与评价第3节如何实现员工动态管理4第1节如何解决决策与执行的衔接通过轮值制来拉近决策与执行的5第1节如何解决决策与执行的衔接轮值CEO的主要工作职责•提升公司的整体业绩水平和长期竞争力职责1•领导处理突发和紧急事件职责26第1节如何解决决策与执行的衔接轮值CEO的好处有哪些？•锻炼干部益处1•消除山头主义益处2•及时修正战略方向益处37第1节如何解决决策与执行的衔接轮值制在实施过程中需要注意哪些问题？•最高领导者的一票否决权重大决策失误风险•考虑企业领导力发展的阶段什么时候采用这个制度8第2节如何做好干部的选拔与评价有自我批判精神、有领导风范的经历“严寒酷暑”唯实践，唯认真负责精神选拔干部的“三优先”法则9第2节如何做好干部的选拔与评价三法则基础上的四原则1.踏实办事，不断提高自身管理能力2.团结与沟通，团结那些与自己意见不一致的人3.站在公司的立场上选拔干部，而不是小团队4.培养超越自己的接班人的意识，承受变革与调整的素质干部选拔原则10第2节如何做好干部的选拔与评价干部的使命与责任——四抓1.抓企业文化传承,践行并传承企业的核心价值观2.抓业务增长：聚焦客户需求预客户的价值实现3.抓效率提升：开展端到端的业务流程建设与管理改进4.抓能力建设：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作使命与责任11第3节如何实现员工动态管理1996年的任正非、孙亚芳和市场部大辞职在1995年，华为有1750人，其中1400多人受过本科以上教育，包含800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％。任正非认为这是一个良好的倒角型，他说1996年华为将发展到2500～2600人，任正非给华为定下的目标是21-25亿的销售额。人多了麻烦就多，6年来任正非就像个“甩手掌柜”，是任凭全国各地办事处的“游击队长”自由发挥的，用什么人，用多少人，发多少工资，基本全依赖各地办事处主任的意见。而当时有些办事处已经有诸侯割据的苗头了，无法统一管理，任正非为此深感忧虑，他在跟孙亚芳商量的时候，孙亚芳（当时负责市场工作）提出干脆来个市场部大辞职，对固化的干部进行一次大整顿。12第3节如何实现员工动态管理1996年的任正非、孙亚芳和市场部大辞职...
