【实例】中国联合通信有限公司组织结构图.ppt

UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,组织结构设计,中国联合通信有限公司,综述,建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,1,联通上市前后的资产重组进程,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,2,无论处于哪个阶段，联通的高层领导都要对整个公司的业务(包括上市资产及未上市资产)的发展战略和经营运作进行整体的统筹及管理，即需要一个独立于“法律结构”的管理组织结构,发行H股、A股后结构,未上市资产逐步进入上市公司,完成H股、A股总体上市后结构,国家股,中国联合通信有限公司,中国联合通信股份有限公司,H股股东(包括“中中外”转股,A股股东,长途、数据业务及部分移动通信公司,国信公司,中国联合通信有限公司,中国联合通信股份有限公司,下属分公司或子公司,铁通公司,联通寻呼等子公司,未上市资产,资产注入,现金或股份,中国联合通信股份有限公司,国家股,A股股东,H股股东,法人股东,铁通公司,联通寻呼等子公司,未上市资产,法人股东,99%,管理组织结构和法律结构的区别,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,3,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,二级子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,麦肯锡工作的重点,中和信达工作的重点,国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣,主要折价因素缺乏独立、真正有权力的董事会公司组织结构不清晰、不合理，特别是存在母公司、上市公司之间的业务重复和上市公司内部的业务部门重复设置部门和高层管理人员特别是副总裁缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,4,原因缺乏独立、真正有权力的董事会将对管理层的战略决策的合理性及经营缺乏监控，从而影响投资者信心内部竞争将破坏投资者作为股东的利益不合理的组织结构将约束业务的发展及竞争优势的建立缺乏明确的职责、责任和考核指标、激励机制将无法让投资者信服公司高层领导将会尽力为股东创造价值，并被视作仅仅是增加公司的工资支出,资料来源：麦肯锡访谈、分析,联通组织结构设计的指导原则,组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,5,联通目前的组织结构,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,6,党群部门(含机关党委、工会、团委),股东大会,董事会,总经理,监事会,电子分公司,电力分公司,铁路分公司,第一分公司,各省/直辖市分公司(30),联通进出口公司,中国联合通信(香港)公司,联通寻呼公司,联通卫星通讯公司,联通人科贸公司,北京实华开信息网络公司,计划单列市分公司(2),其它子公司/关联公司(5),各市分公司(219),营业部/网点,综合部,企业发展部,计划部,财务部,技术部,市场经营部,运行维护部,移动通信部,固定通信部,数据通信部,国际部,人力资源部,审计室,监察室,分公司,子公司,改组后的结构，8月,说明：分公司和子公司的数目还未最后确定，联通也计划做进一步调整,联通现在所急需改进的主要方面,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,7,治理机制董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理层的监督作用董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方式，缺乏对高级管理层的制约力度董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用管理程序没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，使得公司计划没有明确的业务运营方案，实施进度往往不尽人意对资金的良好使用缺少有效的监督，导致分公司资金挪用或浪费缺少对网络整体规划的程序，造成重复建设对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使人才流失，并无法有效的发挥现有人员的潜能,组织结构总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核技能缺乏对客户进行细致分析能力，不能深入了解客户需求，并做出快速反应销售队伍薄弱，难以了解并满足大客户的服务要求管理人员以技术人员为主，缺乏商业意识,本文重点,综述,建立合理、高效的组织结构是联通长远发展及近期成功上市的必要条件。联通新的组织结构的设计必须遵循以下主要原则：以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务自身的成长及发展，特别是新兴业务的成长及发展集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产(全国骨干网)，以避免重复投资，提高投资效率总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任考虑到联通的现实情况，在不违背以上原则的前提下，联通可以逐步向真正面向客户的组织结构过渡。具体言之，联通可采用以下过渡期的组织结构形式：建立对本业务损益负责的移动通信、寻呼、固定通信、数据通信、和互联网/电子商务产品业务单元分公司建立面向客户的销售组织结构建立共享的全国骨干网络、客户服务与计费等服务单元组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的激励机制的支持。为此联通应立即着手以下工作：编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案试点实施并全面推广,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,8,国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构,英国电信,UNC990903BJ(gb)-ORG-Int.,9,