世界名企CEO的员工激励—光环想企业更上一层楼，又或者来个彻底振兴，除了与决策正确，组织治理得法外，提升员工的士气与斗志的激励也相当重要。士气如虹则战无不胜，本文特别摘取了世界顶级CEO们对员工激励秘诀。一、确定不同的激励层次柳传志，中国联想团体董事长我们面临的困难是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层治理职员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期看，他们也各自需要不同的激励方式。我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的很多国有企业面临一个特殊的困难：它们无法给高级治理职员分配股份。我们采取了一种不同平常的方式;我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。中层治理职员希看升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，捉住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层治理职员确立了很高的标准，并答应他们自己作出决策并予以执行。假如他们工作出色，就会得到非常好的回报。流水线上的工人需要稳定感。假如他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部分挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。二、加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程布满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们固然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我夸大必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购题目之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并预备作为一个浑然一体的公司来运作。时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们答应相关职员迅速行动起来，并答应他们出错误—只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公...
