有效的人才继任计划应是一项持续的人才战略，而不少企业却将其视为任命“救火队员”的备选方案。企业的人才继任计划，不仅需要识别关键人才，更重要的是借此形成人才梯队，支撑企业的发展战略。可惜，有些企业的人才继任计划尽管“看上去很美”，落实起来却经常“半路抛锚”。本期专题将从“问题”入手，在“流程”和“实践”中努力为企业找到破解之策。目前，越来越多的国内企业开始意识到，实施人才继任培养能够保持企业核心竞争力，有助于企业的长远发展。但综观当前国内的一些企业，可以发现这项工作开展得并不乐观，由于方法不对路、措施不得力，导致问题频频，员工继任管理没有达到期望的目标。面临的五道“关”1规划关：缺乏系统规划，机制有待健全有些企业，尤其是中小企业在实施人才继任培养管理方面存在瓶颈，经常出现“东一榔头、西一棒槌”、“想到什么干什么、做到哪儿算哪儿”的状况。如，有的企业规范化管理意识淡薄，一支笔、一言堂，凭自我感觉、喜好、关系亲疏和心血来潮，来确定继任培养对象；还有的企业片面地认为人才继任培养就是单纯地培养管理干部，忽略了技术骨干和操作层面的关键岗位，导致公司继任管理人才积压严重，而关键技术操作岗位的人才却出现了断层。2公平关：隐蔽暗箱操作，难获员工认同一是人选不公开。有的企业确定了人才继任培养名单后便束之高阁，也不公开，甚至连培养对象本人都蒙在鼓里，不仅造成企业在人才定向培养上无作为，而且使组织管理工作和内部监督失去了目标指向，未能形成让培养对象自勉自律的成长氛围。二是内定问题突出。在一些成长期的，尤其是一些家族企业中，人才继任钦点或内定现象较严重，主要的培养对象是家族成员或长期打拼的“心腹”或“自己人”，后来者被视为局外人，即使很合适，也没有机会被选中。三是存在潜规则。有的企业内部组织关系复杂，培养对象很难顺利被委以重任，甚至还会被某些“内部势力”打压，让他们产生被抛弃、被欺骗的感觉。如此让大家对人才继任培养工作产生困惑和怀疑，甚者会加重内部的不公平感和不信任感。3执行关：过程虎头蛇尾，人才培养不力有些企业的人才继任管理就像“小孩子过家家”很不正规，半途而废者比比皆是，如，当确定了人才继任培养对象后，要么是不闻不问，要么就是不愿下工夫去培养。主要原因有：有的企业不舍得投入过多的培养成本，包括时间和资金等；有的企业质疑继任培养机制本身的作用：有的企业当前内部人才盘点和评估能力不足，培养方...
