建立有激励力量的薪酬体系TOP化工公司有着93年历史，资产达到20亿美元，是一家大型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。这一阶段的TOP化工应当在稳定中求发展，要做到这一点，企业应将平均水平的报酬与中等的奖励相结合，并开始注意对团队的奖励以此表示企业管理曾对团队精神的重视。三年前，公司开始推行基于团队的“全面质量计划”，在产品质量，产品推向市场的速度和提高生产效率上取得了很大的成就。现在，公司CEO山姆。维德正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。新薪酬方案基本工资前工资总额的75％基于内部公平的考虑浮动工资前工资总额的25％基于团队的绩效有关公司绩效改进公司在以下绩效指标上取得5％的改善产品质量：30％产品每单位销售成本：25％产品推向市场的速度：20％安全和环保指标：10％有关部门绩效改善部门的财务绩效：15％新的薪酬方案分析好的地方：员工工资与团队绩效相挂钩报酬分为固定工资和浮动工资薪酬制度和公司的战略相匹配不足之处：没有打破以前的薪酬体系，还是以等级，头衔，工龄和工作时间来定工资浮动工资只考核团队的绩效，忽视的对个人绩效的考核，会造成吃“大锅饭”现象，会严重抑制员工的工作积极性团队考核里面，公司绩效比重过大，部门绩效考核严重不足，比例不恰当对于部门考核，只重财务指标不合理该薪酬制度想通过团队考核的方式来引导全公司员工的团队合作。但是却没有受到员工的认可。包装团队代表这样说道，“这个方案会因为其他团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已做出的成绩，奖励我们。”研发部门的员工也普遍不接受薪水受制于其他部门绩效的薪酬方案。这里面反映了该公司个人绩效，部门绩效和公司绩效并没有相互融合而是相互独立和脱节。要改变现状显然并不是一个薪酬结构的改变而能做到的，公司现在迫切需要重新来设计薪酬管理体系。如何建立高效的薪酬体系？在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理必须与人力资源管理相配合。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转率等，但是却没有把这种努力和绩效考核挂钩。一个企业要获得成功，不仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略设计它的绩效管理系统。在运用绩效管理系统执行组织战略时，首先应界定为了实现某种...
