**建筑公司组织架构一、公司管理架构长远规划二、公司管理架构过渡阶段规划1、管理架构及主要部门职能：相应部门外设公司经理经营部业务部物设部工程部外务经理资料室审计室财务室内务经理人事副总经理总经理董事长公司董事会任命权管理权业务承揽投标编制投标预算外设机构经营部对外分包项目组建预决算日常管理工程部合同资料人事财务审计内务部总经理董事长公司董事会2、部门组建及分工2.1内务部由会计1名、出纳1名、合同资料管理员1名、办公人事管理1名。2.2工程部1）由工程管理组和预决算组两部分组成。工程管理组负责自营项目的项目部组建、运行期间的监督、收尾手续的协调办理，外包项目的督促管理，自有设备材料的筹备调运。预决算组负责自营项目现场计量支付、决算，负责外包项目计量支付的查验，投标报价的制定。2）人员配置工程部部长一名，主管工程管理组，兼管预决算组；工程部副部长一名，主管预决算组。工程管理组设技术管理人员两名，主要负责项目有关技术方面的准备、项目途中技术支持、安全质量管理、技术应急；设物资设备管理人员两名，公司自有设备的调配，自营项目的物资供应、监督管理；成熟预算两名、培养一名，负责项目结算监督、自营项目成本核算、投标项目预算等。2.3经营部1）经营部分成商务和业务两组商务组负责业务人员拿来的项目遴选、投标材料购买、商务标书编制、提交投标材料、给合同、工程负责人提交项目相关情况及资料。业务组负责投标技术部分的编制、投标资料的审核、对外开承揽投标业务及项目。2）经营部人员组成经营部部长一名主抓业务组、兼管商务组；副部长一名主抓商务组；业务组名额不限、核心人员两名；商务组组员3名。三、现阶段薪酬体系表合理的薪酬体系是建立公司架构的关键环节，没有薪酬体系层级管理关系就没有意义，建立的原则就是“紧扣市场，适当拉开”，紧扣市场就是不能够和市场脱节，脱节则留不住人才，适当拉开就是要各层级之间工资差别额度要让两级之间感到地位能够在工资上体现。对于人才要用副职来储备，既满足了其待遇的需求，又能让其不脱离实践学习提高。
