华为绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配——基于华为绩效管理的思考目录『CONTENT』▷『第一部分』▷『第二部分』•企业文化、员工培训、班组化经营•以客户为中心的价值创造•以结果为导向的价值评价•以奋斗者为本的价值分配第一部分『管理控制体系』企业文化——军事化管理1▷保持强烈的忧患意识，危机激发斗志华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。“鲶鱼效应”告诉我们：当一个人身处困境的时候，更能激发他的斗志。▷人人都要成为奋斗者这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。例如，巴基斯坦代表处的条件相对较差，却是华为在海外最大的代表处，1494号站附近是巴基斯坦最热的地方，且经常遭遇龙卷风。巴基斯坦处的华为人以一种乐观积极的心态去面对，扮演者奋斗者的角色。▷用“三高”政策催生行动力“三高”指高工资、高压力、高效率，高工资催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。2上岗培训岗中培训下岗培训华为通过将军队文化渗透到员工的血液中；企业文化主要是员工认同、接受并溶入华为的价值观；对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。岗中培训是专门针对在岗人员进行的。华为有一套完整的个人成长方案，持续地对员工进行充电。下岗培训是华为公司坚持能上能下的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。员工培训机制缩小经营单位，实行班组化经营3华为从中央集权变成小单位作战，过去由于企业资源不够，所以得把整个企业资源集聚在一起现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时就需把集中的权力下放，企业一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。缩小经营单位，这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、占着位子不创造价值的人越来越多。在互联网时代，组织必须精简，而不是搞人海战术，这样就能使每个人都成为价值创造者。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。第二部分『绩效与激励』1组织工作以商品化为导向以PDT模式打通部门脉络只有将技术成功转化商品，才能获得应有的市场价值。通俗来讲，技术是用来...
