PBC考核实操的分享到SZ时，PBC考核就已成为一种形式。这种形式一直延续了一年半，到现在也未停止。在这一年半里，领导让我负责绩效计划收集和结果汇总。所以，我对这种考核形式和操作有了一定的了解。SZ考核周期是一个月，每月底写下月PBC计划，然后于当月月底考核、评分，作为绩效工资发放的依据。表格设计很好，有20%的工作态度考核，另外80%为KPI考核；过程中主管指导下属完成KPI；月末评分有自评和主管复评，而且主管需逐条说明打分原因，并反馈结果。照理说，这种考核应该是很好的。然而，每月发送绩效考核通知后，就有人来问我，什么时候取消PBC考核？每月考核，真烦。。。原因为什么员工希望取消呢？因为现行的考核形式化，缺乏实际意义。我总结了原因，主要有以下几点：1、KPI与公司目标脱节。公司从来不将年度目标分解到部门，各部门日复一日、年复一年地做着例行性的工作。至于这些工作是否与公司目标相关，他们都不知道。因为是例行性工作，主管也很少修改他们的绩效目标，有的员工，绩效目标几年都没改过。我向老板提过几次，他总认为公司的目标不需要那么多人知道，核心员工清楚就好。可是，宣传会议上没把目标说清楚，核心员工也不知道公司的目标。在这种情况下，只有清楚目标的几位高层和销售人员在为目标奋斗，其他员工都没有把精力用在重点工作上。2、工作目标简单化。为了让自己更容易达到工作目标，大部分员工的工作目标都只设定了完成时间或任务（比如，5月10日前完成**工作），没有确定工作结果的质量目标。主管人员以工作忙为由，没有审核和修改下属的KPI计划及目标。到月底时，员工根据自己制定的工作目标评分，绝大部分都能得到较高的分数。3、绩效计划执行过程缺乏沟通和指导。如第2点所说，主管未及时修订员工的绩效计划。也没有在工作过程中进行纠偏，遇到问题很少直接指出或指导。而到了月底评分时，主管觉得员工未达到自己心中理想的KPI目标，就直接降低对员工的评分。有的员工自评分为99分，而主管评分结果才75分。4、考核结果没有严格分级，且结果运用缺少激励意义。虽然考核结果会在绩效工资中有所体现，但是实际升降的幅度都很小，所以员工根本不在乎。绩效结果分为五等，几年下来，从来没人拿过最高等，只有不到5人曾拿过一次最低等；85%的员工考核结果都是正常，既无特别出色的地方，也无特别不好的地方。而且，部门主管很少向下属反馈考核结果，更不用说绩效面谈了。即使人力资源部再三提醒，他们也只是将结果...
