一个案例读懂OD组织发展今天的文章很干很干，干到在我没有看《哥伦比亚大学组织发展课》这个素材前，完全无从下笔，但看完这个素材并结合12页的笔记后，醍醐灌顶！组织起这篇文章来思路捋顺许多也不那么拗了！卖个关子，在分享这个素材前，我们先看看这份12页的笔记“实操落地”在哪里？PART0112页干货笔记《组织发展的定义》解读理论看起来很干？它需要一个很好的案例来进行诠释，我想，下面这个最合适不过了！PART02《哥伦比亚大学组织发展课》素材解读客户所在的组织是一个美国大型制造公司的分支部门。部门有两个工厂，都是生产重型电器设备的。当我被聘为组织发展顾问时，部门正遇到些麻烦，出现了一些质量和控制问题。顾客抱怨连连，投诉产品质量差、送货慢，比承诺时间慢几个星期甚至几个月。在我到部门几个星期前，公司总部的一个高级副总刚考察过该部门的高管团队，高管团队一共有六人。公司副总非常清楚问题所在，对当时的情况极为不满。考察快结束时，他宣布，除非部门在六个月内发生“翻天覆地”的变化，否则就撤销它。这一最后通牒意味着将有1000多人失业，当然也包括部门的高管团队。尽管该部门两个工厂的工人都参加了工会，但是如果公司副总觉得有必要，他就有权撤销这个部门，这个决定也得到了上级的支持。在危机爆发前几个月，部门总经理已经采取了一系列措施，试图解决问题。他与高管团队召开多次会议以解决问题；解雇了生产部的负责人，换上了更有经验的人；他抽出时间与一线的管理人员和工人进行车间交谈，让生产工程师抓紧实验，寻找更好的工艺方法；他甚至召开全体员工大会，呼吁他们努力工作。会后，部门内随处可见张贴的标语：“努力成为公司分支部门中的佼佼者”。但是，这些做法收效甚微。总经理还向公司员工关系部和培训专家寻求帮助。其中一位专家到部门考察过几次，最终认为聘请一个在组织发展方面有经验的外部顾问或许有帮助，于是他联系了我，并安排了一次实验性的考察。我的第一次考察，也就是公司副总考察并下达最后通牒几个星期后，包括以下几个方面：(1)与总经理进行长谈；(2)简单地观察大部分生产流程；(3)与部门高管团队正式会谈，以便提出问题，找出症结所在；(4)讨论我提出的行动方案，我建议从公司上层开始。我对高管团队的每个人单独进行访谈，并向他们集体汇报访谈过程中诊断出的问题，之后我们共同决定下一步方案，他们都赞同我的建议。几个星期以后，我开始对高管层的六个成员进行访谈，每个人大概一...
