探知他的心理底线——薪酬谈判探知他的心理底线在招聘过程中，你对求职者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你就越能应付自如。确立薪酬的价值基准你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。忽略这一点，会危害协商过程，使求职者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和求职者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。对于招聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。你应该明确地问求职者“如果我们给你年薪36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。公开薪酬范围有利有弊在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间，求职者会说我要5万。另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。折中的办法就是：仅公开范围的下限。传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下限。这样保护了范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不要让人觉得这是一场交易。求职者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。”掌握双赢的策略欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少...
