【家电行业】海尔Haier集团企业文化及其分析.ppt

海尔集团企业文化及其分析海尔集团企业文化及其分析 海尔集团企业文化产生背景海尔集团企业文化产生背景 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。自20XX年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，20XX年底，海尔进入第四个战略阶段全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。海尔企业文化的核心海尔企业文化的核心-创新创新 创新创新是海尔企业文化的核心 “有生于无”“以柔克刚”分为三个层次 物质文化物质文化 精神文化精神文化 制度行为文化制度行为文化 企业文化产生基础企业文化产生基础 企业文化原则企业文化原则 市场有一个永远不变的法则,那就是它永远在变,因此,不同的发展时期,海尔企业文化的具体内容又具有差异 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 管理篇管理篇 管理理念管理理念 斜坡球体论 创新海尔发展的动力与源泉 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。海尔的管理模式海尔的管理模式 1、OEC管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容 OOverall 全方位 EEvery 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 CControl 控制 Clear 清理 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 OEC”管理法也可表示为：日事日毕日事日毕 日清日高日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制 首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 一个核心一个核心 市场不变的法则是永远在变。市场不变的法则是永远在变。我们要根据永远在变动的市场不断提高目标 三个基本原则三个基本原则 闭环原则：闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则：比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 1.3 PDCA PPLAN计划 DDO实施 CCHECK检查 AACTION总结 P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。行的情况和效果，及时发现问题。A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 管理提示管理提示 80/20原则原则 80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。问题解决三步法问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 九个控制要素九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑干什么工作都要考虑5W3H1S 5Wwhy 目的 3Hhow 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人 when 进度 1Ssafety安全 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 6S 整理：整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 素养：素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：安全：一切工作均以安全为前提 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 理念篇理念篇 我们企业文化的核心价值观：我们企业文化的核心价值观：创新 我们的海尔精神我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 海尔作风海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 生存理念生存理念 永远战战兢兢,永远如履薄冰 用人理念用人理念 人人是人才,赛马不相马.海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”“公开、公平、公正”，海尔文化在用.人观上最珍贵的就是这6个字。质量理念质量理念 优秀的产品是优秀的人做出来的 营销理念营销理念 先卖信誉,后买产品 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 竞争理念竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。市场理念市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 售后服务理念售后服务理念 用户永远是对的 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 出口理念出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。资本运营理念资本运营理念 东方亮了再亮西方 海尔技术改造理念海尔技术改造理念 先有市场 再建工厂 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 技术创新理念技术创新理念 创造新市场 创造新生活 职能工作服务理念职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 我们对市场的两条原则我们对市场的两条原则 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不”多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 创新观念创新观念 源头论源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 资源论资源论 整合力整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。市场链市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。实行市场链的三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标。把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 市场链的目标市场链的目标 创市场美誉，赢得用户的心。SST“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 零距离销售零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。美誉度美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；美誉度必须不断超出用户的期望值。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 吃“休克鱼”吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。国际上分为三种:大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,大鱼吃大鱼 形象用语：真诚到永远 多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 形象识别标志形象识别标志 海尔方圆标志，意即“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 时刻提醒时刻提醒 海尔人只有创业没有守业。海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。质量不打折、服务不打折、信誉不打折。在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。管理的关键不在于知而在于行。盘活资产首先要盘活人。在别人否定自己之前先自我否定。多元化战略时期的企业文化多元化战略时期的企业文化 监控就是爱护，委任就是信任。什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。干部怎样对待管理？悟性和韧性。干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作