12023年我怎样弄垮了五家企划部？在做专职询问参谋以前，我先后在五家企业打了2023工。每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人〞为主要角色。这五家中型企业〔集团〕，我加盟以前可以说都没有企划部〔或者只有广告宣扬物资制作等单项功能〕；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下全都成认企划部的宏大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。那么多的企业对企划部是又“爱〞又“烦〞，使我们不得不反思：企业内部有没有必要设立企划部？企业内部的企划工作，在内〔内部企划部〕外〔外部询问公司、广告公司〕之间如何支配？企业内2部的企划工作人员(或企划部)应当怎样定位？等等…改行做询问参谋后的经受,进一步刺激了我的“反思〞。为客户效劳时，，全国公务员共同天地总要完善客户企业组织的企划功能，关心局部客户建立了小型企划部，局部客户培育了“品牌推广专员〞、“企划专员〞〔实际上是“一人企划部〞〕，虽然人少、力量有限，但有外部的参谋支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺当了。为什么我们亲自做的企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢？我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。一、我的企划部都干了些什么？我先后供职的5个企业，3都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。综合起来看，我干了如下“好事〞：1、系统推广、实施差异化营销。我想，大凡重视企划的企业，都是些“癞蛤蟆想吃天鹅肉〞的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料本钱高、生产本钱高、把握本钱高、管理本钱高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总本钱领先〞，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，〞都是“打造相对竞争优势〞、“差异化营销〞。中国4市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销〞打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。“差异化营销〞好似必定走向“企划枢纽〞。由于，差异化的“产品〞不再单是技术部门的“制造〞，而是立足于顾客共性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路〞...
