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管理 决策 分析
管理学原理课程管理学原理课程 管理决策活动分析管理决策活动分析 组织决策的有效性组织决策的有效性“十三天十三天”的决策的决策 政府管理的危机产生政府管理的危机产生 怎样面对棘手的问题与局怎样面对棘手的问题与局面面 怎样做出正确决策怎样做出正确决策,又能很又能很好的维护形象好的维护形象 肯尼迪政府的成功与失策肯尼迪政府的成功与失策 大环境决定的决策者的思大环境决定的决策者的思维僵化与思考的狭隘维僵化与思考的狭隘 压力情境下行为的灵活性压力情境下行为的灵活性受到抑制受到抑制 过于强调团队的和谐过于强调团队的和谐,突出突出领导者的作用领导者的作用,使多样化的使多样化的声音与思考难以体现声音与思考难以体现 对潜在的合作力量的忽视对潜在的合作力量的忽视,以及对其他团体的作用与以及对其他团体的作用与地位的错误判断地位的错误判断,导致错误导致错误的行动选择的行动选择 挑战南极挑战南极 1914年沙柯尔顿爵士带领一支年沙柯尔顿爵士带领一支28人的探险队到南极探险,人的探险队到南极探险,这也是人类第一次穿越南极大陆的尝试这也是人类第一次穿越南极大陆的尝试 由于他们的船只陷入冰中,他们不得不弃船而行由于他们的船只陷入冰中,他们不得不弃船而行 在以后的好几个月的行走中,他们遇到许多难以想象的困难,在以后的好几个月的行走中,他们遇到许多难以想象的困难,甚至危险甚至危险 人们对他们事迹的不断传送,在于他们始终保持平静心态,人们对他们事迹的不断传送,在于他们始终保持平静心态,精神高涨,并最终拥有自己的生命精神高涨,并最终拥有自己的生命 这其中,沙柯尔顿爵士运用了许多提高士气的策略,特别是这其中,沙柯尔顿爵士运用了许多提高士气的策略,特别是像外欢呼,以及保持乐观,他通过很多小的日常胜利来使自像外欢呼,以及保持乐观,他通过很多小的日常胜利来使自己的伙伴保持忙碌和很高的热情,但他从没有许诺最终会有己的伙伴保持忙碌和很高的热情,但他从没有许诺最终会有人来营救人来营救 谁是南极探险的第一人谁是南极探险的第一人 代表英国的斯科特与代表英国的斯科特与代表挪威的阿蒙森,代表挪威的阿蒙森,在在1911年曾经开展过年曾经开展过一场征服南极点的争一场征服南极点的争夺夺 最终,最终,1911年年10月月19日阿蒙森带领他的日阿蒙森带领他的团队成为人类第一个团队成为人类第一个到达南极点的人到达南极点的人 但后来的人们总是更但后来的人们总是更愿意传送失败的斯科愿意传送失败的斯科特的事迹特的事迹 斯科特的悲壮探险行动斯科特的悲壮探险行动 斯科特被英国人称为斯科特被英国人称为20世纪初探险时代的伟大英雄。世纪初探险时代的伟大英雄。1910年年6月月1日,他带领探险队离开英国,向南极点发起冲刺。日,他带领探险队离开英国,向南极点发起冲刺。当时,挪威人罗阿尔德当时,挪威人罗阿尔德 阿蒙森也率领着另外一支探险队向阿蒙森也率领着另外一支探险队向南极点进发。两支队伍展开了激烈角逐,都想争取“国家荣南极点进发。两支队伍展开了激烈角逐,都想争取“国家荣誉”。结果阿蒙森队于誉”。结果阿蒙森队于1911年年12月月14日捷足先登,而斯科日捷足先登,而斯科特队则于特队则于1912年年1月月18日才抵达,比阿蒙森队晚了一个多月。日才抵达,比阿蒙森队晚了一个多月。不幸的是,在返程途中,南极寒冷天气提前到来,斯科特队不幸的是,在返程途中,南极寒冷天气提前到来,斯科特队供给不足,饥寒交迫。他们在严寒中苦苦拼搏了两个多月,供给不足,饥寒交迫。他们在严寒中苦苦拼搏了两个多月,终因体力不支而长眠于皑皑冰雪中。终因体力不支而长眠于皑皑冰雪中。早在最后一次南极远征之前,斯科特就已经是英国的民族英早在最后一次南极远征之前,斯科特就已经是英国的民族英雄。他在雄。他在1902-1904年间首次进行南极探险,相关游记发年间首次进行南极探险,相关游记发现之旅曾是英国最畅销的书。而他最后一次南极探险的悲现之旅曾是英国最畅销的书。而他最后一次南极探险的悲壮故事更是激励了一代代英国人。壮故事更是激励了一代代英国人。斯科特的悲剧为什么会发生?斯科特的悲剧为什么会发生?斯科特虽然成功地到达南极点,却没能够平安归来,最后全军覆没,其斯科特虽然成功地到达南极点,却没能够平安归来,最后全军覆没,其中的原因有以下几条:中的原因有以下几条:首先,斯科特对使用爱斯基摩狗有偏见,因而他选择攀登南极点的主要首先,斯科特对使用爱斯基摩狗有偏见,因而他选择攀登南极点的主要运输工具是西伯利亚矮种马和运输工具是西伯利亚矮种马和3辆履带式拖拉机。拖拉机只走了几天注辆履带式拖拉机。拖拉机只走了几天注油系统就坏了。由于西伯利亚矮种马不能适应南极高原恶劣的环境,体油系统就坏了。由于西伯利亚矮种马不能适应南极高原恶劣的环境,体力不支,斯科特他们只好在崎呕的冰原上用人力拖着笨重的雪橇步行前力不支,斯科特他们只好在崎呕的冰原上用人力拖着笨重的雪橇步行前进,消耗了队员大量体力,也影响了行进速度。进,消耗了队员大量体力,也影响了行进速度。其次,他们返回在罗斯冰架上预设的补给仓库时发现,装在油桶里的煤其次,他们返回在罗斯冰架上预设的补给仓库时发现,装在油桶里的煤油神秘地流光了。后来人们才知道,焊锡在低温下会变成粉末状,煤油油神秘地流光了。后来人们才知道,焊锡在低温下会变成粉末状,煤油流失是焊锡变性所致。流失是焊锡变性所致。第三,坏天气不断困扰着斯科特一行,原本应该是相对较好的天气却变第三,坏天气不断困扰着斯科特一行,原本应该是相对较好的天气却变成少见的狂风暴雪,使斯科特他们无法前进。成少见的狂风暴雪,使斯科特他们无法前进。最后,尽管离补给营地只有最后,尽管离补给营地只有17千米了,但这居然成为他们可望而不可及千米了,但这居然成为他们可望而不可及的目标。的目标。其实最重要的因素,就是他们晚于对手实现目标,使伙伴失去了热情与其实最重要的因素,就是他们晚于对手实现目标,使伙伴失去了热情与动力,后来的沉闷气氛的行军,是雪上加霜的主因动力,后来的沉闷气氛的行军,是雪上加霜的主因 人们对效率的要求是存在差异的人们对效率的要求是存在差异的 决策活动的产生决策活动的产生 决策是管理中最重要的工作决策是管理中最重要的工作 在组织管理职能中,决策具有特殊的地位在组织管理职能中,决策具有特殊的地位 管理职能管理职能 内容内容 决定顺序决定顺序 计划计划 核心任务是决策、目标核心任务是决策、目标 组织组织 在目标指导下的岗位责任在目标指导下的岗位责任与组织结构与组织结构 人事人事 确定职责下的人员招聘、确定职责下的人员招聘、培训、发展培训、发展 领导领导 对特有人群的指导、管理对特有人群的指导、管理方式与管理风格方式与管理风格 控制控制 特有任务、人力资源、组特有任务、人力资源、组织活动特点确定的控制类织活动特点确定的控制类型与程度型与程度 决策开始于问题决策开始于问题 什么是我们可以考虑的内容:什么是我们可以考虑的内容:市场市场 竞争竞争 顾客的需要顾客的需要 公司的优势公司的优势 公司的弱点公司的弱点 对这些因素的思考,现状与目标的差距,估量机会,对这些因素的思考,现状与目标的差距,估量机会,我们可能的改变方向我们可能的改变方向 决策的质量与水平决策的质量与水平 可以产生怎样的决策,决定于我们对目标的期望,以及对自可以产生怎样的决策,决定于我们对目标的期望,以及对自己能力的评价己能力的评价 确立目标:确立目标:组织希望发展的方向是什么组织希望发展的方向是什么 我们在完成组织目标时需要开始的工作是什么我们在完成组织目标时需要开始的工作是什么 我们对于需要解决的问题与完成的工作,是否有时间上的要我们对于需要解决的问题与完成的工作,是否有时间上的要求求 我们对自己完成任务的信心,信心的程度决定目标的水平我们对自己完成任务的信心,信心的程度决定目标的水平 对决策条件的认识对决策条件的认识 对未来情况的预见对未来情况的预见 我们的计划可能在一个怎样的环境中执行我们的计划可能在一个怎样的环境中执行 组织、部门内、外的可能发生的问题,以及现有与可能变化组织、部门内、外的可能发生的问题,以及现有与可能变化的资源的资源 时间的要求,压力与紧迫性时间的要求,压力与紧迫性 不同的变化可能带来的成本与风险不同的变化可能带来的成本与风险 对需要的支持与帮助的思考对需要的支持与帮助的思考 成功的执行决定于资源的充分程度成功的执行决定于资源的充分程度 上级的支持,时间、关心、重视程度上级的支持,时间、关心、重视程度 下级的帮助,合作性、潜在与现存的冲突、需要沟通的难易下级的帮助,合作性、潜在与现存的冲突、需要沟通的难易程度程度 工作资源,设备、培训、时间等工作资源,设备、培训、时间等 决策怎样影响我们的工作与生活决策怎样影响我们的工作与生活 决策并不是一种完全精密性的活动决策并不是一种完全精密性的活动 经常会遇到不知道为什么必须决策经常会遇到不知道为什么必须决策 决策的一些后果也很难辩明是否有效,甚至在决策后,以及决策的一些后果也很难辩明是否有效,甚至在决策后,以及在执行后也难以辩明在执行后也难以辩明 但决策仍有一些可以确定的原则但决策仍有一些可以确定的原则 最基本的就是必须从整体观察这个活动,它包括定量与定性,最基本的就是必须从整体观察这个活动,它包括定量与定性,也是必须涉及人事因素也是必须涉及人事因素 成功的决策的收获成功的决策的收获 目标、方向的决定性目标、方向的决定性 有效的领导对决策速度、质量的影响有效的领导对决策速度、质量的影响 组织、协调的保证性组织、协调的保证性 宽容程度,对不同观点的认同宽容程度,对不同观点的认同 专业知识的贡献专业知识的贡献 提高管理效果的总的原则提高管理效果的总的原则 经理们必须对自己工作中经理们必须对自己工作中的主要困难感觉灵敏的主要困难感觉灵敏 他们需明确的寻求解决每他们需明确的寻求解决每一个问题的独到的方法一个问题的独到的方法 西南航空公司的成功西南航空公司的成功 作为西南航空公司的总裁,赫布作为西南航空公司的总裁,赫布 凯勒尔的成功经验就是知凯勒尔的成功经验就是知道自己应该做的事情,“你必须对大量的能做什么和不能做道自己应该做的事情,“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”什么的选择作出判断”一个小小的改进就可以大大提高组织运行效率一个小小的改进就可以大大提高组织运行效率 将飞机前面壁橱去掉,可以避免后排乘客等待前排乘客拿取将飞机前面壁橱去掉,可以避免后排乘客等待前排乘客拿取行李而导致的上下飞机的时间延迟,从而可以提高服务的效行李而导致的上下飞机的时间延迟,从而可以提高服务的效率率 这样的决策是从公司的“这样的决策是从公司的“1000项简化设计小决策”活动中项简化设计小决策”活动中选择的,这些提高效率的简化建议还包括,不提供餐点、不选择的,这些提高效率的简化建议还包括,不提供餐点、不预定座位、不设头等舱位、不采用计算计划订票系统、不在预定座位、不设头等舱位、不采用计算计划订票系统、不在航班间运转行李、飞机标准化、可重复使用的登机牌,等航班间运转行李、飞机标准化、可重复使用的登机牌,等 对组织决策现象的认识对组织决策现象的认识 决策是怎样的活动决策是怎样的活动 决策是一种智力活动,知识与经验,特别是经验往往对现实决策是一种智力活动,知识与经验,特别是经验往往对现实问题解决更有效问题解决更有效 决策是一种选择性活动,在多种可能的方案中作出选择,方决策是一种选择性活动,在多种可能的方案中作出选择,方案的数量与质量,决定决策的质量案的数量与质量,决定决策的质量 决策是一种风险性活动,选择带来对与错的风险,也具有时决策是一种风险性活动,选择带来对与错的风险,也具有时间效益的代价间效益的代价 决策是一种情感性活动,我们的价值观,特别是风险承受偏决策是一种情感性活动,我们的价值观,特别是风险承受偏好影响我们的决策好影响我们的决策 你是一个什么偏好的人你是一个什么偏好的人 个人的价值观与组织的价值观个人的价值观与组织的价值观 个人的行为决定于个人的价值观与组织文化个人的行为决

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