企业案例：华为组织结构的演变华为成立30多年以来随着发展阶段的不同和战略的不断调整，其组织结构也经历了多次演化和变革。1、直线职能制组织架构（1987～1995年）华为创业初期的组织结构非常简单。直到1991年，公司才20多个人，采用了非常简单的、中小企业普遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。到1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。组织结构也开始转变为直线职能制，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、行政管理等部门。华为在这一时期，产品还是聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上还是采取农村包围城市的低价策略。其组织结构不需要复杂，权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构是和公司当期的战略发展相匹配的。2、矩阵式组织架构（1995～2003年）到1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。到了2000年，销售额就已经突破200亿元，这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在增长。华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。在市场拓展方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场转变。由此，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。这种组织结构极大促进了华为的战略转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，极大调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略。同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。3、产品事业部矩阵制组织架构（2004～2012年）时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。同时，华为也于2010年，在销售规模达到1853亿元人民币（美元计238亿），首次进入全球500强企业，排名39...
