【组织变革案例】苏宁电器的组织变革组织变革既具有潜在收益，同时又具有较大风险。由于新的组织往往具有不够成熟等特征，组织变革将产生额外的运作成本；与此同时，新的组织用于配合新的战略，在新的战略实施过程中，新型组织的这种附加成本被进一步扩大。90年代创业的苏宁电器，曾经只是单一的线下传统电器连锁经营商。为了适应互联网时代，2009年，苏宁开办线上商城“苏宁易购”。截止2012年，苏宁的业绩十分明显的反映了来自电商的爆发力：实体店表现一般，但苏宁易购成长迅速。电商的成功试水让创始人张近东看到了转型的必要性，2013年2月，“苏宁电器”正式更名为“苏宁云商”，张近东将新云商版图概括为“店商+电商+零售服务商”，掀起一股苏宁模式变革、组织变革、形象变革之潮。在组织架构上，苏宁集团层面在原有组织架构基础上成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，强化专业细分，让各业务单元拥有更多的经营自主权和灵活性。其中，连锁平台经营总部负责线下所有实体店面的经营管理，包括旗舰店、超级店、生活广场等。线上电子商务经营总部负责电商所有业务的经营管理，线上业务分为实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。商品经营总部负责各类商品的经营管理。苏宁把所有商品统一分成五类：电器类、百货类、日用品类、图书类和生活服务类。由此实现云商模式，使得苏宁打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上线下虚实结合。这种看似十分必要而科学的组织结构变革在顺应互联网发展趋势的同时，也带来了变革成本。2013年年报显示，报告期内公司实现营业利润8.39亿元，同比猛降61.5%，归属于上市公司股东净利润为7.34亿元，同比锐减58.17%。转型做互联网公司令苏宁步入新的投入期，推行的新方案的同时也必然损失了一部分利润。可见，组织变革是一个必要而漫长的过程。苏宁的正式大规模组织结构调整建立在苏宁易购的成功运营基础之上，战略雏形初定的情况下才开始真正实行组织结构变革。同时，这种变革在初期带来的额外成本和利润损失也是企业所必须提前考虑在内的。资料来源：作者根据“中国行业研究网”标题“简析：苏宁‘云商’新模式的内涵”（2013年4月15日）整理而来
